goed opdrachtgeverschap?

Op de vraag wat Goed Opdrachtgeverschap inhoudt, krijg je veel verschillende antwoorden. Vaak wordt één enkel aspect uitgebreid belicht: bijvoorbeeld inkoop of het beschikken over leiderschapskwaliteiten. Maar wat Goed Opdrachtgeverschap precies inhoud en waar hij of zij voor verantwoordelijk is, is een samenhang van eigenschappen, verantwoordelijkheden, attitude en ownership. Met deze website helpen wij je op weg.

objectief onderzoek opdrachtgeverschap

De afgelopen jaren hebben wij veel geïnvesteerd in het doen van onderzoek naar de rol van opdrachtgever, hoe organisaties hier mee omgaan, maar vooral wat er voor nodig is om deze rol goed te kunnen vervullen. Analyses op basis van diverse rapporten, interviews, enquetes en verslagen, hebben geleid tot een goed inzicht op welke manier de rol van opdrachtgever professioneel kan worden ingevuld. Gekoppeld aan eigen ervaringen. 

stoppen falende projecten?

Het stoppen van falende projecten is een moeizaam traject gebleken. Decennialang werd fors geïnvesteerd in het verbeteren van de kwaliteit aan opdrachtnemende kant. Echter, met weinig effect tot nu toe. Een bekend accountantsbureau noemt de vele overschrijdingen een "ongrijpbaar" fenomeen. Wij noemen het liever "hardnekkig".

Het is gebleken dat organisaaties die ook werken aan het verbeteren van de kwaliteit aan opdrachtgevende kant, aantoonbaar meer succes hebben in het terugdringen van de forse budgetoverschrijdingen en het mislukken van projecten. Ongrijpbaar is het dus niet. Met deze website willen wij je op weg helpen.

status quo rol opdrachtgever

Staat de rol van opdrachtgever onder druk? De afgelopen jaren is er een duidelijke tendens waar te nemen dat de rol van opdrachtgever steeds kritischer wordt benaderd. Het is niet vanzelfsprekend meer dat een opdrachtnemer bij een geschil als schuldige wordt aangewezen. Ook de rol van opdrachtgever is steeds meer onderwerp van discussie. Dit heeft menige organisatie doen beseffen dat het loont om ook te investeren in het verbeteren van de vakbekwaamheid van hun eigen opdrachtgevers. Ook daarmee kunnen wij je op weg helpen.

online enquete opdrachtgeverschap

Regelmatig verschijnen er online enquetes op onze website. Enquetes over verschillende aspecten van Goed Opdrachtgeverschap. Nieuwe enquetes worden via LinkedIn of Twitter aangekondigd of, als u zich hebt aangemeld, via een uitnodiging.

opdrachtmanagement of projectmanagement

In onze visie over Goed Opdrachtgeverschap gaat het bij opdrachtmanagement om wezenlijk andere zaken dan bij projectmanagement. Opdrachtgevers een veredelde cursus projectmanagement laten volgen, zal weinig waarde toevoegen. Een kritische blik op het (zeer beperkte) aanbod van literatuur en trainingen over de rol van opdrachtgever is zondermeer een 'must'. Wil je een second opinion? Neem dan contact op met ons. 

kritische beschouwingen opdrachtgeverschap

De afgelopen jaren hebben wij diverse kritische beschouwingen gepubliceerd over de rol van opdrachtgever van projecten. Beschouwingen die een resultaat zijn van ons onderzoek. Koppeling van theorie en praktijjk. Publicaties met heldere conclusies. Maar ook met praktische tips om te komen tot Goed Opdrachtgeverschap.

opdrachtgeverschap in het nieuws

Actueel nieuws dat, in meer of minder mate, te maken heeft met het thema opdrachtgeverschap, wordt door ons verzameld op deze website. Te gebruiken voor studies, interne discussies over opdrachtgeverschap af andere doeleinden. Wil je ook een artikel geplaatst hebben? Laat het ons weten.

digitaal archief opdrachtgeverschap

In de loop van de jaren hebben wij diverse rapporten, artikelen, survey's, etc bewaard die te maken hebben met het thema opdrachtgeverschap. Veel van dit materiaal is gebruikt voor ons onderzoek en de kritische beschouwingen over Goed Opdrachtgeverschap. Inmiddels is een deel van dit digitaal archief beschikbaar op onze website. 

videobase opdrachtgeverschap

Sinds kort zijn wij ook begonnen met het verzamelen van video's over het thema opdrachtgeverschap. Video's die interessant zijn voor diegenen die betrokken zijn bij het thema Goed Opdrachtgeverschap. 

kennisoverdracht opdrachtgeverschap

De inzichten, kennis en ervaringen die wij de afgelopen jaren hebben opgebouwd, willen wij graag delen met opdrachtgevers die hun rol serieus willen nemen. Wij kennen meerdere vormen van kennisoverdracht. individueel of collectief. Voor opdrachtgevers, maar ook voor opdrachtnemers. Meer informatie vind je op deze website. 

wij houden het eenvoudig

In onze kritische beschouwingen maken wij gebruik van modellen waarmee wij de rol van opdrachtgever helder kunnen beschrijven en toelichten. Onze modellen worden vooral gekenmerkt door hun eenvoud. Geen onnodige ingewikkelde modellen die lijken op een doolhof: deze leiden vaak tot misverstanden en ruis in de communicatie. Onze modellen zijn snel te doorgronden en kunnen gebruikt worden om de discussie over de rol van opdrachtgever te structureren.

wikiregie

Een belangrijk onderdeel van deze website is de WikiRegie: een kennissite voor opdrachtgevers. Het is een belangrijke informatiebron voor managers die de rol van opdrachtgever (gaan) vervullen. 

roadmap naar goed opdrachtgeverschap

Dank zij de door ons opgebouwde kennis en inzichten over de rol van opdrachtgever, zijn wij in staat om met een Roadmap naar Goed Opdrachtgeverschap te komen. Na een intakegesprek zijn wij in staat aan te geven op welke onderdelen verdieping eventueel nodig of wenselijk is. De basis voor deze Roadmap zijn een paar van onze modellen.  

onafhankelijke project evaluaties

Het doen van een objectieve en onafhankelijke project evaluatie behoort tot de mogelijkheden. Onafhankelijk, omdat wij geen enkel commercieel belang hebben bij de uitvoering van het project betrokken te worden. Onze evaluaties worden vooral benaderd vanuit het perspectief van een opdrachtgever. Op een snelle, inzichtelijke manier kunnen wij tot de kern van eventuele problemen doordringen. Maar wij geven ook een advies over de mogelijke oplossingen.

Project evaluaties kunnen worden uitgevoerd in elk stadium van een project.  

noordelijke nuchterheid

Inmiddels ben ik zes jaar intensief met het thema Goed Opdrachtgeverschap bezig. In Hans Wortmann, hoogleraar Universiteit Groningen (RUG), heb ik een goede Sparring Partner gevonden.  Met een portie nordelijke nuchterheid hebben wij een geheel eigen visie ontwikkeld op de rol van opdrachtgever en de aansturing van projecten. Geen ingewikkelde verhalen en modellen, maar een praktische benadering. 

registreren

Een groot deel van de informatie over Goed Opdrachtgeverschap is voor iedereen toegankelijk. Echter, bepaalde gedeelten van de website zijn alleen toegankelijk als je geregistreerd bent. Bijvoorbeeld meedoen aan het forum, leveren van commentaar of het downloaden van documenten. 

Je kunt geheel vrijblijvend een account aanmaken. Je gegevens zullen vertrouwelijk worden behandeld. Je ontvangt van ons geen mailingen. Wel zullen wij in de toekomst vragen of je mee wilt doen aan verder onderzoek in de vorm van enquêtes. 

contact met ons opnemen

Wil je meer informatie over bepaalde aspecten over Goed Opdrachtgeverschap? Of wil je meer weten over de mogelijkheden van kennisoverdracht, de project evaluatie of de roadmap? Neem dan contact met mij op. Per mail of per telefoon. Wil je op de hoogte blijven? Volg ons dan op Twitter of LinkedIn.

goed opdrachtgeverschap?
objectief onderzoek opdrachtgeverschap
stoppen falende projecten?
status quo rol opdrachtgever
online enquete opdrachtgeverschap
opdrachtmanagement of projectmanagement
kritische beschouwingen opdrachtgeverschap
opdrachtgeverschap in het nieuws
digitaal archief opdrachtgeverschap
videobase opdrachtgeverschap
kennisoverdracht opdrachtgeverschap
wij houden het eenvoudig
wikiregie
roadmap naar goed opdrachtgeverschap
onafhankelijke project evaluaties
noordelijke nuchterheid
registreren
contact met ons opnemen

Goed Opdrachtgeverschap

Het thema Goed Opdrachtgeverschap is steeds vaker onderwerp van (maatschappelijke) discussies: geleidelijk aan begint het besef te komen bij bestuurders en management dat een professionele invulling van de rol van opdrachtgever een belangrijke bijdrage levert aan het succesvol afronden van een project. 

De afgelopen jaren hebben wij veel geinvesteerd in het vergroten van onze kennis over de rol van opdrachtgever. Wat beweegt een opdrachtgever om deze rol op zich te nemen? Hoe gaan organisaties met deze rol om? Wat is er voor nodig om deze rol goed te vervullen? Hoe kun je als opdrachtgever vertrouwen geven en krijgen? Moet een opdrachtgever kennis hebben van methoden en technieken? 

Vragen, waar we middels deze website een antwoord op kunnen geven. Maar daarnaast bieden we nog veel meer aan (potentiële) opdrachtgevers. En kun je het antwoord op je vraag niet vinden? Laat het ons even weten.

Tweets Opdrachtgeverschap

Zijn de conclusies van de ICT Commissie volledig?

Het grootste nieuws duurt drie dagen wordt er gezegd. Dat blijkt ook wel weer met het eindrapport van de Tijdelijke ICT Commissie Elias. Vorige week verschenen en nu is er amper meer belangstelling voor. Althans in de media. Iedereen gaat weer over tot de orde van de dag. Zelf heb ik rustig de tijd genomen om het rapport eens goed te bestuderen. Want met zijn 219 bladzijden kun je het een lijvig rapport noemen. Dan mag je wel iets verwachten, nietwaar? Tien conclusies en 34 aanbevelingen samengevat. Vooral dat laatste heeft me enorm verwonderd: 34!! Als je zo ongeveer bij de tiende aanbeveling bent, ben je de eerste al weer vergeten. Ik vraag mij af of dit niet wat minder en krachtiger had gekund. Maar daarover meer in een andere blog.

De tien conclusies is waar ik mij nu op wil richten. De eerste conclusie is gelijk een klapper: "de Rijksoverheid heeft haar ICT-projecten niet onder controle". Een grotere open deur kun je niet hebben. Maar was dit feit trouwens niet de aanleiding voor het onderzoek van de tijdelijke Commissie? Merkwaardig dat je iets concludeert dat de aanleiding tot het onderzoek is. Maar misschien waren er toch nog kamerleden die het niet wisten. Dan kun je het beter maar gelijk als eerste conclusie noemen. Even om iedereen weer wakker te schudden. 

De overige negen conclusies waren voor mij voor een deel een déjà vu. Werden een aantal van deze conclusies ook al niet genoemd als constatering in de rapporten van de Rekenkamer in 2007/2008? Misschien iets anders verwoord, maar het komt ongeveer op hetzelfde neer. Bijvoorbeeld de uitspraak van Saskia Stuiveling in 2008: "Ze (de ambtenaren - dk) snappen nog steeds niet wat kan". Dit heeft veel te maken met de tweede en zesde conclusie uit het Eindrapport van Elias. Maar ook de overige conclusies kom je regelmatig tegen in krantenartikelen (sinds 2005 bewaar ik deze) over falende projecten bij de overheid. Maar niet alleen bij de overheid overigens. Ook in de private sector komen falende projecten veelvuldig voor, zij het dat het minder in de publiciteit komt. 

De Commissie Elias heeft circa twee jaar aan het onderzoek gewerkt met als resultaat een lijvig rapport. Blijkbaar is het nodig om alles nog eens weer goed op een rij te zetten. Dan ziet de burger dat het de overheid ernst is om iets te doen aan het terugdringen van de falende projecten. Het gaat toch om geld van de belastingbetaler, nietwaar?

Maar in hoeverre zijn de conclusies bruikbaar en is de politiek in staat om daadwerkelijk het tij te keren? En is met deze conclusies de werkelijke oorzaak van het probleem van de falende projecten bij de overheid benoemd? Om op deze laatste vragen een antwoord te geven, val ik terug op een model dat wij enige jaren geleden ontwikkeld hebben en regelmatig gebruiken. Het is een model met een kleine keten van "oorzaak en gevolg" zoals hieronder weergegeven:

oorzaak-en-gevolg 

Dit model van "oorzaak en gevolg" is voortgekomen uit de verschillende analyses in onze (Wortmann en Kremer) kritische beschouwingen over de rol van opdrachtgever. Het idee hierachter is dat wanneer je weet wat de keten van oorzaken is, je beter in staat bent om structurele verbeteringen aan te brengen in het terugdringen van falende projecten. Belangrijke voorwaarde is dan wel dat je vooraan in de keten begint met het doorvoeren van de verbeteringen. Ergens halverwege beginnen met het nemen van maatregelen lijkt in dat geval op symptoombestrijding. 

conclusie-Elias-en-oorzaak-en-gevolgUiteraard was ik benieuwd op welke stap in de keten de conclusies van het Eindrapport Elias betrekking hadden. In hoeverre benoemen zij de kern van het probleem? Want aan conclusies zitten, zoals ook blijkt uit het eindrapport, aanbevelingen verbonden. Aanbevelingen die ten doel hebben structurele verbeteringen aan te brengen. In de  figuur links heb ik de verschillende conclusies gepositioneerd in het model oorzaak en gevolg. 

Hieruit blijkt dat circa 6 van de conclusies betrekking hebben op een gebrek aan regie, de aanwezigheid van een kloof tussen verschillende stakeholders, maar ook een overkill aan control. Er is een causaal verband tussen deze drie kenmerken (zie de probleemstelling in ons artikel over "de kloof: welke kennis heeft een opdrachtgever nodig"). Drie van de tien conclusies hebben betrekking op een onvoldoende voorbereiding van een project: vastgelegd in een haalbaarheidsstudie of businesscase. Simpel gezegd: wat wil ik, waarom wil ik het en wat levert het op. Overigens komt de eerste conclusie uit het rapport natuurlijk aan het einde van de keten in het model: de constatering dat er sprake is van falende projecten.  

 Wat leert het bovenstaande mij? Ten eerste dat er conclusies zijn getrokken die, hoewel niet nieuw, op zich wel relevant zijn. Het is goed dat ze nog een keer genoemd worden in een officieel rapport. Hoewel ik het niet eens ben met een gebrek aan ICT kennis bij de ambtenaren en de politiek. Dit is namelijk niet de werkelijke reden dat er sprake is van een kloof tussen de verschillende stakeholders (zie eerdergenoemd artikel). 
Ten tweede dat er een aantal belangrijke conclusies missen: namelijk conclusies die betrekking hebben op het niet juist beleggen van de rol van opdrachtgever of een gebrek aan professionaliteit van de opdrachtgever. En dan hebben we het over ongeoorloofde vormen van opdrachtgeverschap: collectief, gedelegeerd, bestuurlijk en ambtelijk. Maar ook of de rol van opdrachtgever belegd is in de "business" en niet in de ICT afdeling. Deze laatste wordt door ons gezien als een interne opdrachtnemer en kan dus nooit de rol van opdrachtgever vervullen. Ook niet als gedelegeerde!

Zoals al eerder aangegeven: het nemen van maatregelen ergens verderop in de keten zal niet het gewenste effect opleveren. Namelijk het terugdringen van de falende projecten bij de overheid. De conclusies van de Commissie Elias zet iedereen dan ook op het verkeerde spoor. Een spoor dat zeker niet leidt tot verbeteringen, maar tot symptoombestrijding en nog meer overhead. Een spoor dat al decennialang wordt gevolgd en dat door de Commissie Elias nog een keer weer bevestigd wordt als het enige juiste spoor. Waarmee we voorlopig weer ver verwijderd zijn van een goede en structurele oplossing van het probleem van de falende projecten. Een gemiste kans, want met aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid durf ik te stellen dat we over circa vijf jaar tot de conclusie komen dat het rapport van de Tijdelijke Commissie Elias weinig of niets heeft toegevoegd aan het terugdringen van de forse budgetoverschrijdingen van ICT-projecten bij de overheid.  

 

Hoe realistisch zijn de aanbevelingen van de ICT Commissie Elias?

Vierendertig (jawel 34!!!) aanbeveling geeft de Commissie Elias om de forse budgetoverschrijdingen van ICT projecten bij de overheid terug te dringen. Of het ronduit mislukken ervan. De eerste vraag die bij mij opkomt is, waarom zo veel? Zie je door de vele bomen het bos nog? Of gaat het er om dat zo veel mogelijk ambtenaren en politici zich kunnen vinden in één of meerdere aanbevelingen? De meest in het oog springende aanbeveling is die over de oprichting van een tijdelijke ICT-autoriteit: het Bureau ICT Toetsing (BIT). Het BIT moet functioneren als een sluis: het tegenhouden en het reguleren van de stroom aan ICT projecten? Meer hierover in een aparte blog. 

Als ik mij stort op de vierendertig aanbevelingen, komt al gauw de vraag naar boven hoe ik deze aanbevelingen moet interpreteren. Maar ook hoe je ze op hun waarde kunt beoordelen. En waar kan ik deze aanbevelingen aan toetsen? Maar bovenal, wat is de effectiviteit van de vierendertig aanbevelingen? Antwoorden die niet snel even te geven zijn. Toch wil ik een poging doen om gevoel te krijgen van de toegevoegde waarde van de vierendertig aanbevelingen.

regiemodelOm dit te kunnen doen, grijp ik terug op een model dat, van het perspectief van een opdrachtgever gezien, de acht stappen weergeeft die doorlopen moeten worden om een project, als onderdeel van een investeringstraject, succesvol af te maken. Wij noemen dit het regiemodel voor opdrachtgevers en het wordt in een aantal van onze kritische beschouwingen (Wortmann & Kremer) over de rol van opdrachtgever gebruikt. Het is afgeleid van het borgingsmodel, en staat los van de verschillende projectmanagement methodieken. Deze laatsten zijn, zoals de naam al aangeeft, voor projectmanagement en niet voor opdrachtgevers. Met dit model kunnen we aangeven op welke onderdeel van het investeringtraject de aannbevelingen betrekking hebben. 

Maar al snel loop je aan tegen de interpretatie van de aanbevelingen: wat wordt er mee bedoeld en waar heeft de aanbeveling betrekking op? Daarbij is het belangrijk te weten welk referentiekader de leden van de Commissie Elias hanteren. Een lastige, maar niet onmogelijk. De afgelopen jaren is mij duidelijk geworden dat er ruwweg twee stromingen zijn, elk met hun eigen referentiekader als het gaat om het verbeteren van de projectmatige resultaten. Niet alleen in de publieke sector, maar ook in de private. Zelf noem ik deze stromingen "project-denkers" en "investering-denkers". Tussen deze twee stromingen, of referentiekaders, zijn een aantal kenmerkende verschillen (zie elders op de website). De grote meerderheid heeft een referentiekader dat past bij de "project-denkers", een traditionele benadering van de problematiek en met name de richting die gekozen wordt in het vinden van de oplossingen. Alles wijst er op dat ook de leden van de Commissie Elias "project-denkers" zijn. 

aanbevelingen-1Zelf ben ik een "investering-denker" omdat ik denk dat de werkelijke oplossingen van het probleem niet in het project gezocht moet worden, maar daarbuiten (maar wel binnen het investeringstraject). Hiervan uitgaande, heb ik onderzocht welke van de aanbevelingen betrekking hebben op welke stap van het investeringstraject. Dat heeft een resultaat opgeleverd zoals weergegeven in bijgaande figuur. Hierin is de verdeling aangegeven van de aanbevelingen over de verschillende stappen. Het blijkt dat circa 47% van de aanbevelingen betrekking heeft op het project, en circa 32% op de aanbesteding/opdrachtverstrekking. Een klein deel heeft betrekking op de orientatie fase en het opstellen van de businesscase, respectievelijk 3% en 6% (onderdeel van het stadium van de initiatie). De overige 12% zijn niet toe te wijzen aan een specifieke stap. Deze hebben meer betrekking op het vergroten van de ICT kennis bij politici en ambtenaren. 

Ik realiseer mij dat dit een ruwe indicatie is van de verdeling van de aanbevelingen. Zou je met opstellers hiervan in discussie gaan, zouden er wellicht nog wat verschuivingen optreden. Maar al met al geeft het toch een aardig beeld. Opvallend is dat de stappen in de (grote) staart van een investeringtraject niet of nauwelijks aan de orde komen in de aanbevelingen. 

Zoals al eerder aangegeven, ben ik bij de interpretatie van de aanbevelingen uitgegaan van het referentiekader behorend bij het "investering-denken". Een belangrijk kenmerk hiervan is dat er sprake is van een heldere rolverdeling gedurende de 8 stappen van het investeringtraject met een juiste scheiding van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Dit in tegenstelling tot het refentiekader van de "project-denkers". Hierbij gaat men uit van het feit dat een probleem wordt opgelost in een project, waarvan de IT manager of CIO veelal de opdrachtgever is. Een tradionele manier van denken, die bij de meerderheid aanwezig is. 

aanbevelingen-2Gaan we uit van dit laatste referentiekader, zien we een iets ander resultaat zoals weergegeven in de figuur hiernaast. Het opstellen van de businesscase en met name de orientatie op de mogelijke oplossingen, is onderdeel van het project. Een project dat onder regie is van de CIO of IT manager en wordt aangestuurd door de project manager. Een interne of een externe medewerker. De vertaalslag van beleid naar uitvoering en de daarbij behorende oplossing in de vorm van een ICT systeem, valt onder verantwoordelijkheid van de ICT afdeling. Maar de justifcatie hiervan eveneens. 

Het zwaartepunt van de aanbevelingen ligt nu bij de realisatie van het project, circa 56%. Hierbij geef ik de aanbevelingen die betrekking hebben op de aanbesteding/opdrachtverstrekking het voordeel van de twijfel. Namelijk dat deze geen onderdeel van het project is. Maar vaak wel onder verantwoordelijkheid van de ICT afdeling worden gedaan. In onze (Wortmann & Kremer) visie over goed opdrachtgeverschap, een fundamenteel verkeerd uitgangspunt (zie onze beschouwing hierover).

Ook nu is er sprake van 12% aanbevelingen die niet toe te kennen zijn aan een specifieke stap. Deze hebben betrekking op het vergroten van de ICT kennis van politici en ambtenaren. Een logische aanbeveling als je uitgaat van het "project-denken". In onze visie over goed opdrachtgeverschap hoeft een opdrachtgever niet of nauweijks over ICT kennis te beschikken. Wel moet een opdrachtgever in staat zijn op het juiste moment de juiste kennis erbij betrekken. Maar ook weer afscheid hievan durven te nemen. (zie "de Kloof: welke kennis heeft een opdrachtgever nodig?"). Maar dit laatste is een stelling die hoort bij "investering-denkers".

Wat voegt bovenstaande analyse toe aan de kwalitatieve beoordeling van de vierendertig aanbevelingen van de Commissie Elias? Het geeft volgens mij een redelijk inzicht in de effectiviteit als het gaat om het terugdringen van de forse budgetoverschrijdingen van de ICT projecten bij de overheid. De effectiviteit van deze aanbevelingen is uitermate beperkt. Ze hebben maar voor een klein deel betrekking op de verschillende stappen van een investeringtraject. Stappen die, uitgaande van gezond verstand, doorlopen moeten worden om het geheel tot een succes te maken. Het is te beperkt als je je richt op de realisatie van een investeringtraject. De initiatie en de exploitatie zijn, ook bij de overheid, minstens zo belangrijk. Het ware beter geweest als de commissie met circa 2 of 3 aanbevelingen per stap waren gekomen. Je had dan 24 aanbevelingen gehad die in zijn totaliteit een veel groter effect hebben op het terugdringen van de falende overheidsprojecten.

regiemodel-en-bitAls we ook nog de positie van het BIT projecteren op het regiemodel of investeringtraject, wordt de situatie nog zorgwekkender. Wil het BIT daadwerkelijk van nut zijn, is het een sluis tussen het stadium van de initiatie en de realisatie. Op deze positie zou het goed kunnen werken. Maar dan zou er meer aandacht moeten zijn voor het goed doorlopen van de drie stappen in het stadium van de initiatie. Het vormt de basis van een project, de basis voor de communicatie naar de stakeholders, de schakel tussen beleid en uitvoering, maar bovenal een manier voor het BIT om de haalbaarheid te toetsen. Het vormt voor de opdrachtgever het scenario, nodig voor het voeren van een goed regie. Maar zoals het nu is, moet het BIT ergens in het ict domein gepositioneerd worden. Van binnenuit de ICT beoordelen, en niet op de scheidslijn van de business en de ict. Met een grote kans dat het verzand in het moeras van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. 

 "De wonderen zijn de wereld niet uit" is een veel gehoord gezegde. Misschien dat dit ook van toepassing is op de effectiviteit van de vierendertig aanbevelingen. Zo denken, past bij de overheid. Want ook van ICT projecten worden wonderen verwacht als het gaat om het oplossen van problemen. Een illusie die nog steeds hoogtij viert bij politici en ambtenaren. 

ICT Commissie Elias en de rol van opdrachtgever

Het is al een tijdje stil rond de ICT Commissie Elias. Er zijn veel verhoren geweest. Veel van deze verhoren hebben tot verbazing geleid. Hoe is het mogelijk dat de overheid op een dergelijke manier met projecten en publiek geld omgaat. De jaarlijkse verspilling van vier tot vijf miljard is een slag in de lucht. Valt niet te controleren en zegt dus ook niets. Wel is het duidelijk dat er veel geld over de balk wordt gesmeten door slecht lopende projecten of zelfs complete mislukkingen. 

Nu is er even windstilte. De Cie doet zijn werk in stilte. Dit is een mooi moment om eens terug te kijken. In hoeverre heeft de Cie Elias kritisch gekeken naar de rol van opdrachtgever van de mislukte ICT projecten? Maar hier is moeilijk een antwoord op te geven als niet duidelijk is wat bedoeld wordt met opdrachtgever. Opdrachtgever is contextgevoelig. Wordt de eigen CIO of Informatie Manager als de opdrachtgever gezien? Waarschijnlijk wel. Voor een externe leverancier die bij het project betrokken is, is dit de opdrachtgever. Maar is dit de werkelijke opdrachtgever van een project? 

In onze visie is de CIO of Informatie Manager een interne opdrachtnemer. Dat geeft aan dat er dus ergens anders een opdrachtgever is: dit is veelal een (top)ambtenaar uit het 'business' domein. In ieder geval niet iemand in het ICT domein. Wij maken onderscheid tussen een primaire opdrachtgever (de ambtenaar in het business domein) en de secundaire opdrachtgever (een ambtenaar in het ICT domein die (deel)opdrachten aan derden verstrekt). 

Terug naar de ICT Cie Elias: is er de afgelopen tijd ook kritisch gekeken naar de rol van primaire opdrachtgever? Persoonlijk krijg ik niet de indruk. Maar het eindrapport zal hierin helderheid verstrekken. Nog even wachten dus. 

Bestuurders en hun schijnwerkelijkheid

Tijdens een gesprek met mijn sparring partner, Hans Wortmann, vertelde deze mij dat hij onlangs een ICT leverancier had ontmoet die hem vertelde dat bij zijn opdrachtgevende organisatie van alle principes die wij verkondigen over goed opdrachtgeverschap, geen enkele werd nageleefd. Sterker nog, de betreffende organisatie maakte er een potje van.  Op zich niks nieuws zul je denken. Het komt in veel organisaties voor. Dat is juist.

Maar het wrange aan dit verhaal is, dat ik de CEO van de betreffende organisatie ken. Met hem heb ik een paar keer intensief gesproken over de principes van Goed Opdrachtgeverschap en wat dat betekent voor een organisatie. Tijdens deze gesprekken is mij gebleken dat hij er van overtuigd was dat zijn organisatie het op dit punt prima deed.

Bovenstaand voorval is geen geval op zich. De laatste tijd ben ik meer van deze situaties tegengekomen. De vraag is alleen hoe dit kan. Het doet mij denken aan rampen in ontwikkelingsgebieden. De eerste reactie van de leiders van een dergelijk land is vaak "We redden ons zelf wel. We hebben geen hulp van buitenaf nodig". Dit om vooral te laten zien dat zij beter ontwikkeld zijn dan wij denken. Later blijkt dat hulp van buitenaf alsnog nodig is. In dit voorbeeld is vaak sprake van een bewuste misleiding. Vaak tegen beter weten in. 

Maar hoe is dat in projectenland? Zijn de bestuurders werkelijk zo onnozel en weten ze inderdaad niet hoe slecht de werkelijkheid is als het gaat om een professionele invulling van de rol van opdrachtgever? Of geloven ze maar al te graag de verhalen van het projectmanagement dat alles op rolletjes loopt. Hun wordt verteld dat alles wordt afgedekt door procedures en methoden en technieken. Ze hoeven zich geen zorgen te maken, omdat er ervaren mensen aan het project werken. Dit alles geloven is past natuurlijk prima in het beeld dat ze hebben van hun eigen organisaties. Ze hoeven zich nu (althans voorlopig) niet druk te maken over het verloop van, soms kostbare, projecten. 

Zelf ben ik er steeds meer van overtuigd dat veel bestuurders werkelijk geloven dat hun organisatie het realiseren van projecten prima geregeld heeft. Ze doen bijvoorbeeld veel aan opleidingen, hebben kostbare methoden en technieken en huren, indien nodig, dure vakmensen in. Op deze manier is aan alle randvoorwaarden voldaan om tot een goed resultaat te komen. Althans, dat denken zij. Zij hebben daar blindelings vertrouwen in en hoeven zich dus geen zorgen te maken. De schijnwerkelijkheid van bestuurders?

Deze schijnwerkelijkheid heeft echter één groot nadeel: levend in deze schijnwerkelijkheid sluiten bestuurders zich af voor mogelijke signalen die gegeven worden over een gebrek aan professionaliteit aan opdrachtgeverszijde. Dergelijke signalen zouden hun eigen werkelijkheid onderuit halen. Want wil er werkelijk een verbetering komen in projectenland, zullen we bij de bestuurders moeten beginnen.

Beschouwing 2013

Elk jaar weer merk ik dat er langzamerhand wat meer beweging komt in de belangstelling voor ‘mijn’ thema Goed Opdrachtgeverschap. Hoewel we er nog lang niet zijn, is er toch een positieve ontwikkeling te bespeuren qua belangstelling, Een ontwikkeling waar ook wij een steentje aan hebben bijgedragen.  En wat het leuke is, je wordt een beetje gezien als een ‘deskundige’ op dit gebied. Ik denk dat dat wel mee valt. In het land der blinden is éénoog koning toch? Er valt namelijk nog genoeg te onderzoeken. Misschien toch eens een keer een promotieonderzoek? Maar een stukje erkenning is het wel. Dat doet je goed.

Je merkt dat het gaat rond zoemen: wil je een lezing over opdrachtgeverschap? Moet je bij Derk Kremer zijn. Zo ben ik het afgelopen jaar door verschillende partijen benaderd. Maar ook voor het geven van workshops. Dat is niet mijn sterkste punt is mijn ervaring tot nu toe. Voortaan doe ik dat met een partner. Zij de organisatie en de opzet van een workshop, ik de inhoudelijke kennis. Een prima formule!

Het afgelopen jaar heb ik mij overigens niet alleen met projecten in de ict branche bezig gehouden, maar ook in de gebouwde omgeving. Hoewel er een aantal verschillen in zitten wat betreft het opdrachtgeverschap, zitten er ook veel overeenkomsten in. Het mooie is, dat ik nu weer terecht kom in mijn oorspronkelijke vakgebied. Toch wel boeiend. 

Door omstandigheden is het aantal publicaties dit jaar laag geweest. Maar inmiddels zijn we, Hans Wortmann en ik, weer volop bezig. Er valt nog genoeg te schrijven en de belangstelling vanuit de vakbladen is er zeker! 

Ook voor 2014 staan er weer een aantal activiteiten gepland. Als het zo door gaat, zal ook 2014 het jaar zijn waarin het thema nog meer wordt genoemd en besproken. Hoewel het commercieel nog steeds niet aantrekkelijk is, houdt het mij niet tegen om ook het komende jaar vol energie aan de gang te gaan met het thema Goed Opdrachtgeverschap! Ondanks de positieve trend, is er nog veel missiewerk te doen. En dat doe ik met plezier en veel enthousiasme.

Stof tot nadenken

Oordeel redactie

“De inhoud van deze artikelen is vernieuwend in zijn kijk op betere projectsturing, namelijk vanuit het perspectief van de opdrachtgever van projecten. Herkenbaar vanuit de praktijk. Bovendien prettig leesbaar, met enerzijds verwijzingen naar fact based analyses en anderzijds praktisch in haar adviezen” 

Management Executive

MVO Bijdrage

sphv-logo-volledig

Stichting Platform Hattinga Verschure is een collectieve belangenbehartiger in de provincie Groningen. Een belangrijk deel van mijn tijd besteed ik als vrijwilliger aan de activiteiten van deze Stichting. 

Derk K. Kremer

Contact Informatie

+ 31 621 805 668
Groningen
derk.kremer@eestum.eu

twitter cards 01

 

Nieuwsbrief

wij versturen geen nieuwsbrieven, mailings, e.d. Wil je op de hoogte blijven? Volg ons dan via Twitter of LinkedIn.

Wie is online

We hebben 461 gasten en geen leden online