borgingsmodel

BMO - borgingsmodel

og-borgingsmodelEen organisatie die op onderdelen wil veranderen, zal dit normaal gesproken vastgelegd hebben in één of meerdere doelstellingen. Dit kan zijn op het hoogste niveau binnen een organisatie. Maar ook binnen een afdeling of business unit. In ieder geval liggen de doelstellingen normaliter vast in een bedrijfsplan, afdelingsplan, beleidsnotitie, College Akkoord of andere overeenkomsten. Over het algemeen zal de behoefte om te veranderen komen vanuit de primaire processen. Maar ook is het mogelijk dat het vanuit een ondersteunend proces komt. In beide gevallen is er sprake van een initiatief vanuit de lijn. Min of meer een voorwaarde voor het starten van een investeringstraject. Dit is eveneens het startpunt om draagvlak te creëren binnen de organisatie of een onderdeel ervan. Maar het vormt ook de basis voor een goede borging van eventuele projecten binnen de organisatie en de aansluiting bij de reguliere activiteiten.

Inleiding

Voor een goed begrip van het ontstaan van een project, is gebruik gemaakt van het borgingsmodel (zie de figuur) volgens de methode Kremer: gebaseerd op best practices, ervaringen en theorie. In dit model worden de volgende drie niveau’s onderscheiden:

  1. het doelstellingen bepalend niveau;

  2. het bijdrage leverend niveau;

  3. het resultaat leverend niveau

Vanuit het niveau waar de doelstelling is gedefinieerd, zal het management van het onderliggend niveau normaal gesproken betrokken worden in het leveren van de bijdrage aan de doelstelling. Op dit bijdrage leverend niveau zal ook het eigenaarschap van de businesscase worden belegd bij een lijnmanager en dus het opdrachtgeverschap van één of meerdere 
og-borgingsmodel
projecten. Vandaar uit zal een project worden geïnitieerd en zal de opdrachtnemer er in worden betrokken. De opdrachtnemer kan een eigen afdeling zijn (ict afdeling, technische dienst, etc.) of een externe leverancier (aannemer, ict leverancier, etc.). De opdrachtnemer is in dit schema vertegenwoordigd door de projectmanager. In principe zijn er dus drie niveau’s betrokken bij het tot stand komen van een project. Elk van deze niveau’s heeft een specifieke rol, maar ook zullen er tussen de niveau’s onderling afspraken gemaakt moeten worden om de verwachtingen op elkaar af te stemmen. Een normaal proces tussen hiërarchische lagen. 

Een korte, algemene beschrijving van de verschillende niveau’s is hieronder gegeven.

 

Drie niveaus

Doelstellingen bepalend niveau 

Dit is in feite de bestuurs- of managementlaag die verantwoordelijk is voor het definiëren van de doelstelling die de organisatie zich gesteld heeft. In bijzondere situaties kan dit de Raad van Commissarissen zijn of de Raad van Toezicht. Maar gebruikelijker is dat het hoogste niveau de directie zal zijn als eigenaar van een bedrijfsplan of beleidsplan. Dit is in ieder geval het niveau dat verantwoordelijk is voor het definiëren van de doelstelling en het benoemen van de lijnmanager (1e echelon onder de directie) die verantwoordelijk wordt voor het leveren van de bijdrage en dus de rol van opdrachtgever van een project gaat vervullen. Maar in het geval dat de doelstellingen gedefinieerd binnen bijvoorbeeld een business unit, zal de directeur van deze unit het hoogste niveau zijn. Uiteraard hangt e.e.a. sterk af van het type investering: is het van strategisch belang, is het bedrijfskritisch of betreft het onderhoud. In alle gevallen is het belangrijk dat er boven de opdrachtgever een niveau aanwezig is, dat kan dienen als escalatie niveau in het geval er problemen zijn. In een gemeentelijke overheid kan het hoogste niveau een wethouder zijn. Deze is politiek verantwoordelijk, maar zal nooit de feitelijke opdrachtgever zijn (zie ook duaal opdrachtgeverschap). Deze ligt in dat geval op het niveau van de directeur van het ambtelijk apparaat. Maar ook in dit geval uiteraard sterk afhankelijk van het type project. In ieder geval moet er voor gewaakt worden het opdrachtgeverschap niet te laag in de organisatie te leggen. Hoe lager in de organisatie, des te kleiner de kans van slagen. Maar het is ook niet mogelijk én wenselijk om het opdrachtgeverschap op het hoogste niveau te leggen. Een goede afweging is belangrijk voordat er überhaupt een investeringstraject of project wordt gestart.

Bijdrage leverend niveau

Op dit niveau zijn het één of meerdere managers, in deze context het echelon onder de directie, die mogelijkheden zien om een bijdrage te kunnen leveren waarmee de doelstelling van de organisatie kan worden bereikt. Op het moment dat men reële mogelijkheden ziet, zal één van deze managers verantwoordelijk worden gesteld om het verder te laten uitwerken in een businesscase of investeringsvoorstel. Hij is op dat moment de eigenaar van de businesscase en dus de toekomstige opdrachtgever van een project. Wat de bijdrage is, of deze haalbaar is en wat er voor nodig is, wordt vastgelegd in deze businesscase vastgelegd. De businesscase vormt in feite een formele afspraak tussen de opdrachtgever en zijn leidinggevende, de vertegenwoordiger van het eerste niveau. Als de businesscase is goedgekeurd, is de lijnmanager formeel de eigenaar van de businesscase welke onder zijn verantwoordelijkheid is opgesteld. Vanuit deze businesscase zullen één of meerdere opdrachten worden geformuleerd om een project te starten.

Resultaat leverend niveau

Het niveau van de opdrachtnemer wordt over het algemeen vertegenwoordigd door de project- of programmamanager. Dit kan zowel vanuit een interne opdrachtnemer zijn (automatiseringsafdeling, technische afdeling, etc) of een externe leverancier (organisatie adviesbureau, aannemer, ict bedrijf, etc.). De opdrachtnemer zal worden gevraagd hoe hij het resultaat van het project, zoals vastgelegd in de businesscase, denkt te gaan realiseren. Dit zal hij (laten) vastleggen in een projectplan. De goedkeuring van het projectplan ligt bij de opdrachtgever en op dat moment is het een formele afspraak tussen opdrachtgever en opdrachtnemer over het leveren van het gewenste projectresultaat en de middelen die de projectmanager tot zijn beschikking heeft. De eigenaar van het, door de opdrachtgever goedgekeurde, projectplan is de opdrachtnemer of projectmanager.

 

Eenvoudig voorbeeld

Een eenvoudig voorbeeld kan de toepasbaarheid van het borgingsmodel verduidelijken. Als voorbeeld nemen we een gemeente waarvan het College zich heeft voorgenomen het imago naar de buitenwereld en binnen de College periode te verbeteren. Dit is geformuleerd als een doelstelling voor de gehele organisatie. Vervolgens wordt een aantal beleidslijnen geformuleerd om deze doelstelling te kunnen bereiken. 
voorbeeld borgingsmodel
Deze acties vinden plaats op het doelstellingen bepalend niveau. Een van de beleidslijnen is, in dit voorbeeld,  om deze doelstelling te bereiken door het contact met de burgers en bedrijven te verbeteren.

Vervolgens wordt bij het 1e echelon management geïnformeerd welke bijdrage zij concreet kunnen leveren om deze doelstelling te bereiken. Er komt een voorstel tot het verbeteren van de vergunningen procedure. Op welke manier en wat hiervoor nodig is, wordt vervolgens verder uitgewerkt in een businesscase. Dit is de afspraak tussen het bestuur en de manager verantwoordelijk voor het leveren van de bijlage. Op basis van deze businesscase wordt, door de manager in de rol van opdrachtgever, een tweetal projecten benoemd, elk met een eigen doelstelling: 

  1. onderzoek en realiseer vereenvoudigingen in de vergunningenprocedure

  2. automatiseer de vereenvoudigde vergunningenprocedure.

Dit vereenvoudigde voorbeeld geeft aan dat er een hiërarchie van doelstellingen is en dat de doelstelling van een project iets anders is de de doelstelling waar het resultaat van het project een bijdrage aan levert. Het is aan de opdrachtgever om over dit geheel een goede regie te voeren. Het is eveneens duidelijk wat de verschillende rollen zijn van bestuurders, opdrachtgever en projectmanager. En dat er een onderlinge afhankelijkheid is

Borgingsmodel voor een afdeling

borgingsmodel-afdeling

Borgingsmodel overheid

borgingsmodel-overheid

Schema eenvoudige voorbeelden

BRANCHE

 DOELSTELLINGEN BEPALEND NIVEAU

 BIJDRAGE LEVEREND NIVEAU

 RESULTAAT LEVEREND NIVEAU

Zorg  Het vergroten van de productiviteit van de afdelingen binnen een periode van drie jaar Op verschillende afdelingen kan beter en meer gebruik gemaakt worden van domotica toepassingen al of niet in combinatie met sensortechnologie

 - studieproject op welke manier sensor technologie toegepast kan worden

- project sensortechnologie voor bewaking van patienten

Gemeenten  Betere toegankelijkheid van burgers en bedrijven bij het aanvragen van vergunningen, etc. en het verkorten van de doorlooptijd van aanvragen afdeling bouw- en woningtoezicht voorzien van een digitaal loket het ontwikkelen en implementeren van een geautomatiseerd systeem waarin betreffende functionaliteit wordt gebouwd en/of geintegreerd
Provincies   Effectievere internationale fondsenwerving met minder middelen  bundelen kennis, ervaring en netwerk  programmateam implementeren
Electronica producent Meer omzet bij bestaande klanten afdeling marketing en sales ziet mogelijkheden door beter klantcontact en gerichte marketing en betere terugkoppeling naar product ontwikkeling implementeren CRM systeem
Productie bedrijf Verhogen liquiditeitspositie van het bedrijf afdeling productie streven naar kortere doorlooptijden en minder voorraden. Daarnaast beter afstemmen op vraag en aanbod ontwikkelen en implementeren logistiek systeem
MKB bedrijf Professionele ICT omgeving waardoor minder kwetsbaar en gegarandeerde continuiteit een deel van de afdeling ICT op basis van server based computing en mogelijk beheer uitbesteden keuze leverancier en implementatie gekozen oplossing
Groot bedrijf private sector Verbeteren liquiditeitspositie desinvestering door uitbesteden gehele ICT afdeling kiezen samenwerkingspartner, transitietraject en inrichten demand-supply organisatie
Stichting Vergroten bereik jeugdige doelgroep in haar voorlichtingcampagnes meer gebruik maken van moderne communicatiemethoden die door de jeugd worden gehanteerd migratie van de huidige website naar een nieuwe website, uitgebreid met functionaliteiten die de sociale media bieden

 

Borgingsmodel in relatie tot het Regiemodel

og-borgingsmodel-stappenBovenbeschreven proces bestaat uit een aantal stappen die, normaal gesproken, voorafgaan aan het starten van één of meerdere projecten. Het vormt de basis van een investeringstraject waar een project een afgeleide van is. Weliswaar een belangrijke, maar toch.........

Deze stappen vormen de basis voor een goede regievoering. Het geeft inzicht in de betrokken partijen, de mogelijkheden, maar ook de weerstanden en de gevoeligheden. In principe zullen deze stappen, meer of minder uitgebreid, moeten worden doorlopen voordat een project wordt gestart. Deze stappen gezamenlijk vormen het regiemodel© volgens de methode Kremer. Elders op de website wordt een beschrijving gegeven van het regiemodel. Hieronder wordt een aantal eenvoudige praktijkvoorbeelden gegeven van het borgingsmodel voor een aantal verschillende branches.

 

Modellen bekeken

 

Nieuwsbrief

wij versturen geen nieuwsbrieven, mailings, e.d. Wil je op de hoogte blijven? Volg ons dan via Twitter of LinkedIn.

Wie is online

We hebben 238 gasten en geen leden online

×
Nieuwsbrief

Op de hoogte blijven van onze onderzoeken over Goed Opdrachtgeverschap? Of meedoen aan onderzoeken naar Goed Opdrachtgeverschap? Meld u aan voor de speciale nieuwsbrief en blijf op de hoogte.

ACYMAILING_NEWLETTER