Het is en kwestie van vertrouwen: pas als dit er is tussen directie en de manager, in de rol van opdrachtgever, is het ook mogelijk om te werken aan een vertrouwensbasis tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Eveneens een belangrijke voorwaarde voor een succesvolle samenwerking op basis van Vernieuwend Opdrachtgeverschap.
Mijn vorige column ging over de zichtbaarheid van de opdrachtgever, of beter gezegd over zijn of haar onzichtbaarheid. De vraag is natuurlijk hoe deze onzichtbaarheid tot stand komt. Is het omdat een opdrachtgever graag op de achtergrond functioneert of is het een gevolg van het feit dat de rol van opdrachtgever niet voldoende duidelijk belegd is binnen een organisatie.
Het eerste lijkt me onwaarschijnlijk: ook een opdrachtgever behoort tot het type manager dat zich graag mag profileren. Mits een project voorspoedig verloopt.
Waarschijnlijker is de tweede oorzaak: de rol van opdrachtgever is niet of onvoldoende duidelijk belegd bij een manager in één van de bestuurslagen in een organisatie. Deze stelling wordt bevestigd door onderzoeken en eigen waarnemingen. In gesprekken met medewerkers uit diverse organisaties blijkt er onduidelijkheid te zijn over wie nu in feite de opdrachtgever van een project is. Afhankelijk van de fase waarin een investeringstraject of een project zich bevindt, blijkt de verantwoordelijkheid niet éénduidig belegd te zijn bij één enkele manager in de organisatie. Met als gevolg een soort van ‘gespreide verantwoordelijkheid’. Een hoogst ongewenste situatie die zeker niet bijdraagt aan het succesvol verlopen van een project: in de eerste plaats vervelend voor een (externe) opdrachtnemer of leverancier, vaak vertegenwoordigd door de projectmanager. Maar ook voor de eigen medewerkers die, afhankelijk van de fase waarin het project zich bevindt, meer of minder intensief betrokken zijn. En niet in de laatste plaats voor de bestuurders zelf: want wie moet je aanspreken als een project niet verloopt zoals men verwacht? Bestuurders krijgen uiteindelijk de problemen op hun bordje: maar dan is het vaak al te laat om nog acceptabele oplossingen te vinden. Daar komt bij dat, door voortdurend veranderende omstandigheden, bestuurders gedwongen worden scherper toe te zien op het terugdringen van budgetoverschrijdingen in tijd en geld van kostbare investeringstrajecten. Zij kunnen dit doen door de eigen managers, in de rol van opdrachtgever, meer en meer af te rekenen op de beoogde toegevoegde waarde van de investering en het meer letten op mogelijke neveneffecten en benutten van kansen en meerwaarden.
Dit afrekenen is een schier onmogelijke taak als er sprake is van een ‘gespreide’ verantwoordelijkheid. Het is voor betrokkenen een ideale situatie om je achter een onduidelijke rolverdeling te verschuilen.
De hierboven geschetste situatie kan gemakkelijk ontstaan: ergens in de organisatie is een initiatief. Het kan gaan om de intentie tot een wijkvernieuwing, een belangrijke aanpassing van een aantal woningen of om een ingrijpende renovatie van een bepaald woningcomplex. Initiatieven die uiteindelijk tot een middelgroot of groot project zullen leiden. Een dergelijk initiatief kan komen vanuit het management van de afdeling verantwoordelijk voor vastgoed ontwikkeling, het technisch bedrijf, het vastgoed beheer of vanuit de directie. Vanuit een dergelijk initiatief krijgen één of meerdere medewerkers de opdracht om een en ander uit te werken. Juist in dit stadium kan het misgaan: een medewerker die denkt dat hij of zij de ‘opdrachtgever’ is omdat hij of zij de contacten onderhoud met de aannemer of de leverancier. Maar waarbij blijkt dat de afdeling inkoop of beheer de boventoon voert en de betreffende medewerker voor elke beslissing met zijn eigen manager moet overleggen. Een simpel voorbeeld dat aangeeft hoe de ‘gespreide verantwoordelijkheid’ kan ontstaan.
Maar nu het punt waar het om gaat: Aedes stimuleert de woningbouw corporaties om te komen tot ‘Vernieuwend Opdrachtgeverschap’. Wat vernieuwend opdrachtgeverschap inhoudt, laat ik nu even in het midden. Belangrijk in deze context is echter de regievoering over het gehele investeringstraject conform de ideeën achter vernieuwend opdrachtgeverschap. Wil je daadwerkelijk tot vernieuwend opdrachtgeverschap komen, is het een voorwaarde dat de rol van opdrachtgever éénduidig belegd wordt binnen één van de bestuurslagen. Bij organisaties waar dit speelt, is in zekere zin sprake van een cultuurverandering. Bert Keijts gaf al in een eerdere column aan dat ketensamenwerking onderdeel is van een cultuuromslag. Een cultuuromslag maak je niet van de ene op de andere dag: hiervoor is tijd nodig. Maar ook een helder scenario. Juist bij vernieuwend opdrachtgeverschap gaat het om het vastleggen, in een vroegtijdig stadium, van een scenario waarin de mogelijkheden van ketensamenwerking of partnerships zijn vastgelegd. Maar ook welke keuzes zijn gemaakt door de betrokken stakeholders.
Pas als dat is gebeurd, kan een opdrachtgever de juiste regie voeren conform het afgesproken scenario. Een verantwoordelijkheid die je niet kunt delegeren naar een projectmanager, noch uit de eigen organisatie en noch die van een architect of een aannemer. Om de discussie over het beleggen van de rol van opdrachtgever binnen een organisatie gestructureerd en inzichtelijk te laten verlopen, gebruik ik regelmatig het borgingsmodel. Met dit model (zie figuur) wordt aangegeven welke bestuurslagen een rol spelen bij het ontstaan van een project, maar ook hoe de verschillende doelstellingen op elkaar zijn afgestemd. Het is een handig ‘praatmodel’, maar geeft ook aan dat de rol van opdrachtgever zeker niet op het hoogste niveau in een organisatie hoeft te liggen. Ook het hiervan afgeleide i-Governance model voor de aansturing van een investeringstraject is een prima hulpmiddel, waarbij de opdrachtgever centraal staat en verder de belangrijkste stakeholders worden aangegeven die het project positief of negatief kunnen beïnvloeden. Modellen die ook gebruikt worden in onze kritische beschouwingen over goed opdrachtgeverschap in diverse vakbladen.
Toen ik onlangs in mijn netwerk liet vallen dat ik af en toe een column zou schrijven voor Aedes over goed opdrachtgeverschap, kreeg ik als commentaar: “woningcorporaties? Als ik een potlood wil aanschaffen, moet ik toestemming hebben van de directie”. Een opmerking, geheel voor rekening van de persoon in kwestie. Het zal misschien incidenteel voorkomen. Wat ik hiermee echter wil zeggen is dat in een dergelijke cultuur het beleggen van de rol van opdrachtgever op één van de lagere bestuurslagen moeizaam zal zijn. Het is en kwestie van vertrouwen: pas als dit er is tussen directie en de manager, in de rol van opdrachtgever, is het ook mogelijk om te werken aan een vertrouwensbasis tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Eveneens een belangrijke voorwaarde voor een succesvolle samenwerking op basis van Vernieuwend Opdrachtgeverschap. In één van de volgende columns ga ik verder in op de vernieuwing in het opdrachtgeverschap.