businesscase

businesscase

Doel

Het doel van de businesscase is drieledig:

  • beslissing:
    het biedt de mogelijkheid een gefundeerde beslissing te nemen uit een aantal alternatieve scenario's ten opzichte van de nulscenario en die elk een bijdrage leveren aan het bereiken van de doelstelling van de organisatie. Het is de rechtvaardiging van een te starten investeringsproject.
  • regie:
    het vormt het raamwerk waarbinnen het investeringsproject moet worden uitgevoerd en vormt als zodanig de basis voor een goede regievoering over het verdere verloop van het traject. De inspanning en de resultaten kunnen worden getoetst (stap 6) aan de business case.
  • communicatie:
    het kan worden gebruikt voor een goede interne communicatie richting de verschillende stakeholders die een bijdrage zullen moeten leveren aan het project en mogelijk geconfronteerd worden met de gewenste veranderingen die een gevolg zijn van het investeringsproject

 

Indeling

Businesscases variëren van veelomvattend en zeer gestructureerd, zoals is vereist door verschillende projectmanagement methodieken, tot informeel en bondig. Het kan variëren van enkele pagina's tot een uitgebreid document. Hieronder is een voorbeeld gegeven van de mogelijke inhoud van een businesscase. De zwaartepunten en de omvang van de betreffende onderwerpen hangt sterk af van de omgeving waarin deze businesscase wordt gehanteerd. Een wettelijke maatregel die consequenties heeft voor een ICT systeem, is een simpele justificatie van een project. Maar het samenvoegen van ondersteunende diensten, bijvoorbeeld bij gemeenten of zorginstellingen, wordt al een gecompliceerdere businesscase. Een businesscase kan in vrijwel elke omgeving worden gebruikt om welk project dan ook te rechtvaardigen. Of het nu in de publieke sector is of in de private. Of het nu om kwantitatieve baten gaat of kwalitatieve baten. Of het nu om een ICT project gaat of om een organisatie verandering. Een mogelijke indeling van een businesscase wordt hieronder gegeven.

1. Managementsamenvatting

In dit deel wordt een korte samenvatting gegeven van de belangrijkste resultaten en de conclusies. In het geval er nog geen keuze is gemaakt, zal de aanbeveling worden gegeven. Indien wel, zal de beslissing hierin worden opgenomen.

 

2. Inleiding

Wat is de aanleiding voor deze business case en door wie is de vraag gesteld? Een korte beschrijving van de vraagstelling en bij welke manager het eigenaarschap van de business case is belegd. Deze is tevens de opdrachtgever voor de realisatie van de business case indien hiertoe wordt besloten. Wie zijn er bij de opstelling van dit document betrokken en waarom? In het kort de aanpak schetsen.

 

3. Achtergrond informatie


Een korte beschrijving waarbinnen de business case moet worden opgesteld en uitgevoerd. Wat zijn de interne of externe factoren die van invloed zijn op deze case. Wat is het onderwerp van business case en wat zijn de ontwikkelingen die van invloed kunnen zijn op de business case. Is de interne organisatie aan verandering onderhevig de komende tijd? Verandert de vraag naar functionaliteit? Zijn er externe factoren die van invloed zijn? Worden er mogelijke knelpunten opgelost?

 

4. Doelstelling

Een duidelijke beschrijving wat er bereikt moet worden binnen een organisatie of afdeling. Welke bijdrage moet het resultaat van de investering leveren aan de doelstellingen van de organisatie. Kort aangeven in welke richting de alternatieve scenario's moeten worden gezocht.

 

5. Stakeholders

Vastleggen wie de belangrijkste stakeholders zijn die mede het succes van de business case en de daaruit voortkomende projecten kunnen beinvloeden. Dit is een belangrijke doelgroep tijdens de uitvoering van de projecten.

 

6. Investeringsvoorstellen


Hier wordt het kader gedefinieerd waarbinnen de verschillende investeringsscenario’s kunnen worden toegelicht, vergeleken en worden beoordeeld.

6.1 Randvoorwaarden en uitgangspunten

Vastleggen van de uitgangspunten die belangrijk zijn voor de realisatie van de business base. Wat zijn de randvoorwaarden waarbinnen de alternatieve scenario's moeten vallen. En wat zijn de aannames waarop de kosten en de baten worden berekend, of de criteria zijn vastgelegd. Dit deel zal gedurende de realisatie van het investeringstraject regelmatig getoetst worden aan de situatie op dat moment. Moeten er aanpassingen worden gedaan en beïnvloed dit de besluitvorming?

6.2 Beoordelingscriteria en wegingsfactoren

Met behulp van de investeringsdoelstelling wordt, in overleg met de opdrachtgever, nagegaan welke beoordelingscriteria belangrijk zijn voor deze business case. Hier worden de criteria benoemd en toegelicht waarom deze van belang zijn. Toekennen van de wegingsfactoren: is de investering meer gericht op de organisatie of meer op de techniek? De criteria zijn belangrijk bij het beoordelen van de nuloptie en de alternatieven

6.3 Scope van de investering

Bepaal de scope van de bijdrage die geleverd moet worden om de doelstelling te realiseren. Wat is de reikwijdte en wat zijn de grenzen waarop deze case betrekking heeft. Afhankelijk van de grootte van de organisatie, de volwassenheid en de cultuur, zal in overleg het aantal en type projecten worden bepaald die binnen de investering van deze business case vallen.

6.4 Nuloptie

Hierin wordt de huidige situatie beschreven en de mogelijke gevolgen als er verder niets gebeurd. Er zullen knelpunten ontstaan waar vervolgens oplossingen voor worden gevonden. Het is dus een voortzetting van de huidige situatie, met alle gevolgen van dien. Probeer de kosten hiervan in te schatten, evenals de risico's die dit met zich meebrengt. Geef tevens de scope aan van de nuloptie.

6.5 Alternatieve opties

Bepaal wat de alternatieve scenario's zijn om een bijdrage te kunnen leveren aan het bereiken van de gewenste doelstelling. Betrek hierin de belangrijkste stakeholders en maak eventueel gebruik van externe deskundigen om tot weloverwogen scenario's te komen. Gaandeweg wordt een shortlist van relevante scenario's gemaakt. Wel aangeven waarom de overige scenario's niet verder worden uitgewerkt.

 

7. Baten van de investering


Wat zijn de baten die elk van de relevante scenario's zullen opleveren en dus bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. Gaat het om wettelijke bepalingen waaraan voldaan wordt of is het een kwestie van efficiency voordeel? Beschrijf in het kort de baten per scenario.

7.1 Kwantitatieve baten

Niet het meest eenvoudige deel is het bepalen van de kwantitatieve baten. Deze zullen veelal gebaseerd zijn op aannames. Leg deze aannames duidelijk vast. Zij zijn in een later stadium nodig bij de beoordeling van de resultaten. De baten kunnen komen uit efficiency voordelen, het verlagen van de voorraden, het versnellen van doorlooptijden, inkrimping van het aantal medewerkers, etc. Uiteraard sterk afhankelijk van de omstandigheden en het type bedrijf. Ook kan het zijn dat er geen kwantitatieve baten te behalen zijn. Vastleggen waarom niet.

7.2 Kwalitatieve baten

Minstens zo belangrijk zijn de kwalitatieve baten die de investering bijdraagt. DIt kan zijn een betere klanttevredenheid, een betere bereikbaarheid of vermindering van fouten in de stuurinformatie. Toename van de motivatie van de medewerkers kan ook een reden zijn of zelfs het voortbestaan van de organisatie. Omschrijf per scenario de mogelijke kwalitatieve baten en probeer vooral de verschillen aan te tonen.

 

8. Consequenties


Per scenario, maar ook voor de nuloptie, wordt aangegeven wat de hoogte van de investering is. Opgesplitst in eenmalige kosten en exploitatiekosten over een bepaalde periode. Voorzover van toepassing tenminste. Geef duidelijk aan waarop deze kosten zijn gebaseerd en probeer een reële verbijzondering van de kosten te maken. Bereken de Netto Contante Waarde van de totale investering. Van belang voor de verschillende berekeningen zijn de aannames. Ga na in hoeverre deze gevoelig zijn voor veranderingen door interne of externe invloeden. Indien hier grote variaties in op kunnen treden, wordt aangeraden om een doorrekening te maken, per scenario en naast de gemiddelde situatie, voor een worst case situatie en een best case situatie. De resultaten hiervan kunnen van grote invloed zijn op de besluitvorming om wel of niet voor een bepaald scenario te kiezen.

 

9. Risico's


Van elk van de scenario's, inclusief de nuloptie, dienen de risico's te worden ingeschat. Maar eveneens moet worden aangegeven wat de impact is op een aantal, vooraf bepaalde, aspecten van de bedrijfsvoering. Hierbij is een belangrijk gegeven de kans van optreden van de betreffende risico's. De resultaten zijn van invloed op de keuze die gemaakt wordt voor een bepaald scenario. Maar het kan ook zijn dat scenario's in dit stadium afvallen. De mogelijkheden om risico's te elimineren of op zijn minst de kans van optreden te verkleinen, moet, indien mogelijk worden aangegeven. Maar minstens zo belangrijk is de gevolgen van optredende risico's te beperken. Deze analyse vormt de basis voor een verder risico management gedurende het investeringstraject.

 

10. Communicatie beleid

Een goede communicatie is van essentieel belang bij het welslagen van een project. Veranderingen stuiten op weerstand, partijen die zich gepasseerd voelen, etc. De businesscase vormt de basis van een goede communicatie. Maar geef grote lijnen aan op welke manier de communicatie plaatsvindt, waarover, door wie en met welke frequentie of op welke momenten. 

 

11. Uitvoeringsbeleid

  • tempo afgestemd op verandervermogen van de organisatie
  • fasering afgestemd op de organisatie in plaats van op de techniek
  • opsplitsen in goed gedefinieerde deelprojecten in het geval het om een lang traject gaat of wanneer het gaat om een hoge investering
  • afwegen of het om een project gaat of om een programma. Of is het een lijnactiviteit? 
  • aanbesteding strategie: hoe ver wil de organisatie gaan in het uitbesteden van werkzaamheden en waar ligt de resultaat verantwoordelijkheid?

 

12. Conclusies en aanbevelingen


De verschillende scenario's worden vergeleken met de nuloptie en onderling. Criteria worden beoordeeld en de conclusies getrokken en vastgelegd. Een aanbeveling wordt gedaan welk scenario de voorkeur verdient en aangeven waarom.

 

Bijlagen


Alle relevantie informatie, onderzoeken, etc. worden zoveel mogelijk als bijlagen toegevoegd aan het document. De business case zelf zo beknopt mogelijk houden.

 

Wiki's gelezen

 

Nieuwsbrief

wij versturen geen nieuwsbrieven, mailings, e.d. Wil je op de hoogte blijven? Volg ons dan via Twitter of LinkedIn.

Wie is online

We hebben 170 gasten en geen leden online