bestuurders

bestuurders

Omschrijving


In deze context wordt over het algemeen onder bestuurder verstaan degene die verantwoordelijk is voor de benoeming van de opdrachtgever en als zodanig eindverantwoordelijk voor het investeringstraject waar een of meerdere projecten onderdeel van zijn. Het zijn degenen die zich op het hoogste niveau binnen een organisatie bevinden. zij bevinden zich over het algemeen op het niveau van directie, DGA's, commissarissen, politiek bestuurders, Raad van Bestuur, etc. Zij zijn, eveneens in deze context, verantwoordelijk voor het beoordelen van de opdrachtgever op zijn of haar resultaten, maar zijn ook degene die een opdrachtgever moeten kunnen steunen en faciliteren bij het vervullen van deze rol. Voor deze laatste geldt dat hij of zij dit veelal moet doen naast de normale managementwerkzaamheden. Bij belangrijke investeringstrajecten kunnen bestuurders ook zelf opdrachtgever zijn.

 

Aandachtspunten


  • laat uw opdrachtgever gebruik maken van het systeem "check and balances":
    een principe waar nog te weinig gebruik van gemaakt wordt. Dit is vaak een gevolg van het feit dat een project, inclusief voor- en natraject, belegt wordt bij de opdrachtnemer. Daarmee laten bestuurders en opdrachtgevers een belangrijke mogelijkheid liggen om zelf de regie in handen te hebben.
  • laat uw opdrachtgever een aantal belangrijke processtappen 'ontvlechten' uit de projectomgeving:
    voor een goede regievoering is het belangrijk dat bestuurders en opdrachtgevers een aantal processtappen onderkennen die belangrijk is voor een goede regievoering. Zelf de touwtjes in handen houden. Een aantal van deze processtappen moet a.h.w. ontvlecht worden uit de directe projectomgeving. En daarmee dus ook uit handen van de opdrachtnemer.
  • scheidt advisering aan uw opdrachtgever van de betrokkenheid bij de uitvoering:
    merkwaardig genoeg komt dit bij ICT projecten nog weinig voor. In de bouw is het meer gebruikelijk. Een opdrachtnemer (extern of intern) is niet in staat om de opdrachtgever op een onafhankelijke manier te adviseren. Hij is primair gericht op het resultaat van het project en heeft als zodanig andere belangen. Een opdrachtgever wil met dit resultaat iets anders bereiken en heeft dus per definitie een ander belang. Dat is dan ook de belangrijkste reden dat een advisering of ondersteuning van opdrachtgever (en eventueel zijn bestuurder) niet dezelfde kan zijn die ook verantwoordelijk is voor de realisatie van het project. En dit geldt zeker als er sprake is van een externe opdrachtnemer van het project.
  • beoordeel uw business manager ook in zijn rol als opdrachtgever:
    hier laten bestuurders een geweldige mogelijkheid liggen op de opdrachtgever te stimuleren zijn rol serieus te nemen. Het is gebleken dat veel managers die de rol van opdrachtgever vervullen, niet beoordeeld worden op de manier waarop zij deze rol invullen en vervullen. Ieder mens, dus ook een manager/opdrachtgever toont dat gedrag waarop hij wordt beoordeeld. Een opdrachtgever beoordelen op zijn professionaliteit als opdrachtgever en hem aanspreken op zijn verantwoordelijkheid als opdrachtgever is essentieel. Echter, dit is vaak niet voldoende: de manager/opdrachtgever zal ook de mogelijkheid geboden moeten worden om zich te bekwamen en de ruimte hebben om deze rol goed te kunnen vervullen. Faciliteren is dus minstens zo belangrijk.
  • besteed van het kwaliteitsbudget voor projectuitvoering een deel aan het professionaliseren van uw opdrachtgever:< br>merkwaardig genoeg ligt alle focus op het verbeteren van de kwaliteit aan opdrachtnemende kant: certificering, project management methodieken, literatuur, trainingen, etc., etc. Al decennia lang. Een klein deel van deze investering besteden aan het verbeteren van de professionaliteit aan de opdrachtgevende kant, levert een aanzienlijk beter rendement op. Zo is gebleken. Vanuit bestuurders zou meer aandacht moeten zijn voor een evenwichtige verdeling van het verbeteren van de kwaliteit.
  • totale budget van het investeringstraject:
    in de praktijk wordt vaak de 'go' of 'no go' beslissing genomen op basis van het project budget versus wat het gaat opleveren. In weinig gevallen wordt rekening gehouden met de totale kosten van het investeringstraject. Hiermee wordt bedoeld de aanloop naar het project, het aansturen van het project en het vervolgtraject (het behalen van de baten). Zou dit wel gebeuren, zou de beslissing wellicht heel anders uitvallen. Zie 'budgetverdeling' in de paragraaf performance indicatoren
  • stoplicht rapportages:
    wees hier voorzichtig mee. Waak er voor dat er goede afspraken gemaakt zijn over de interpretaties van de verschillende kleuren. Stoplicht rapportages zijn momentopnames. Beter is gewoon gebruik te maken van cijfers en trends. Met name deze laatste geven een betere indruk over het verloop van een project. Geef duidelijk aan waarover je trends wilt zien. Hou de mogelijkheid van inzoomen.

 

Eisen stellen aan opdrachtgever

  • maak goede afspraken over de tijdverdeling tussen zijn normale managementwerkzaamheden en zijn rol als opdrachtgever
  • maak goede afspraken over de verwachtingen over en weer en toets deze regelmatig
  • spreek de manager/opdrachtgever aan op zijn verantwoordelijkheden: niet alleen op zijn reguliere management taken, maar ook op de taken die hij als opdrachtgever van een project moet vervullen
  • laat de opdrachtgever regelmatig een terugkoppeling geven over de voortgang van het project, maar ook een vooruitblik op de komende periode. Laat dit in ieder geval niet doen door de opdrachtnemer/projectmanager

 

Faciliteren opdrachtgever

Een bestuurder mag en moet eisen stellen aan de professionaliteit van een opdrachtgever en de manier waarop een manager deze rol vervult. Ook op het punt van het creëren van de benodigde ruimte zal aandacht besteed moeten worden, bijvoorbeeld door het delegeren van reguliere management taken. Een bestuurder die eisen stelt, zal de opdrachtgever echter ook moeten faciliteren, bijvoorbeeld door het creëren van de benodigde ruimte. Binnenkort volgen voorbeelden.

 

Beoordelen opdrachtgever

In de praktijk blijkt dat veel managers die de rol van opdrachtgever niet beoordeeld worden op hun prestaties als opdrachtgever. Dit is een van de belangrijkste oorzaken dat managers niet het gewenste gedrag vertonen als het gaat om de invulling van de rol van opdrachtgever en het pakken van hun verantwoordelijkheid. Voor strategisch belangrijke projecten is het een 'must' om managers te beoordelen op hun professionaliteit als opdrachtgever. 
Voorbeelden van mogelijke criteria bij de beoordeling van een opdrachtgever naar de medewerkers die bij de verschillende processtappen zijn betrokken:

  • kan helpen bij vormgeven aan visies, concepten en doelen.
  • kan helpen van visie naar realisatie/van concept naar praktische vormgeving/van doel naar actie te gaan.
  • kan helpen bij probleemdetectie en vormgeven van probleemoplossende kaders rondom een gegeven thema of probleemstelling.
  • kan helpen bij herkaderingsbijeenkomsten: het vinden van nieuwe percepties of vormgevingskaders.
  • kan helpen bij teambuilding: een weg naar de toekomst creëren.
  • kan helpen bij intervisie en reflectie-bijeenkomsten bij projectinnovaties en organisatorische ontwikkelingen.
  • zorgt dat een medewerker zijn best doet om gestelde doelen te bereiken.
  • heeft aandacht voor de lange termijnzaken en niet alleen over korte termijnwinst.
  • levert constructieve feedback waarmee een medewerker zijn prestaties kan verbeteren.
  • is een bron van creatieve ideeën over de business.
  • helpt een medewerker groeien en ondersteunt hem zichzelf te ontwikkelen.
  • houdt teambijeenkomsten op zo'n manier dat de betrokkenheid groeit.
  • geeft een medewerker het gevoel dat hij een onderdeel is van een goed functionerend team.
  • benadrukt samenwerking tussen belanghebbende groepen in plaats van competitie.
  • reageert kordaat op onderpresteren en onderpresteerders.
  • helpt een medewerker begrijpen hoe zijn takenpakket bijdraagt aan de doelstellingen van het investeringstraject
  • houdt een medewerker op de hoogte van zaken die hij moet weten om zijn rol goed te kunnen vervullen.
  • moedigt medewerkers aan om actief met nieuwe ideeën en suggesties voor verbetering te komen.
  • moedigt medewerkers aan om taken of projecten op zich te nemen die hij belangrijk vind.
  • is goed in het laag houden van het niveau van politisering.
  • is toegankelijk als een medewerker met hem wil praten.
  • is eerlijk en integer.
  • is adviserend in zijn besluitneming.
  • gedraagt zich meer als een coach dan als een baas.
  • is publiek ruimhartig met complimenten.
  • is communiceert effectief.
  • ondersteunen bij het zoeken naar oplossingsmogelijkheden met een positieve energie
  • ondersteunen bij het verkennen wat veranderd kan worden en welke grenzen verlegd kunnen worden
  • zijn in staat verder te kijken dan wat gangbaar is en zich te verplaatsen in nieuwe toekomsten
  • ondersteunen bij mogelijkheden te ontdekken die nog niet zijn en deze te laten landen in de dagelijkse praktijk
  • ondersteunen medewerkers bij bewustwording en persoonlijke groei.
  • ondersteunen bij het vinden, verkennen en concreet vormgeven van eigen en organisatorische mogelijkheden.
  • zijn in staat in het ontdekken van ondernemerspotentieel.
  • ondersteunen bij het opsporen en transformeren van energielekken waardoor ondernemerspotentieel minder tot zijn recht komt.
  • levert iets van eigen belangen in om een gezamenlijk resultaat te bereiken.
  • helpt collega's om eigen doelen te bereiken.
  • steunt voorstellen van anderen. Bouwt daarop voort in de richting van een gemeenschappelijk doel.
  • denkt mee en levert bijdragen, terwijl er geen persoonlijk belang bij speelt.
  • zet zich in voor het bereiken van win-win oplossingen.
  • laat merken dat hij inspanningen en hulp van anderen waardeert.
  • biedt zelf hulp aan, helpt daadwerkelijk.
  • onderneemt pro-actief concrete acties om onderlinge spanningen te verminderen.
  • helpt bij het oplossen van problemen en conflicten.
  • maakt gebruik van audits en contra expertise

 

Zelf opdrachtgever zijn

Zelf opdrachtgever zijn als bestuurder zal soms onontkoombaar zijn. Als het gaat om fusies, forste investeringen met een strategisch karakter, etc. zal een bestuurder zelf de rol van opdrachtgever moeten gaan vervullen. Hij zal (en moet) in dat geval maximaal delegeren. Er zijn echter ook een aantal valkuilen waar hij op moet letten. Binnenkort meer.

 

Delegeren opdrachtgeverschap

Delegeren of beleggen? Delegeren kan, zeker als het gaat om het uitvoeren van bepaalde taken. Verantwoordelijkheid kun je echter nooit delegeren en daarom is het van belang om goed vinger aan de pols te houden. Hoe een en ander te doen, volgt binnenkort.

Wiki's gelezen

 

Nieuwsbrief

wij versturen geen nieuwsbrieven, mailings, e.d. Wil je op de hoogte blijven? Volg ons dan via Twitter of LinkedIn.

Wie is online

We hebben 199 gasten en geen leden online