Inleiding

De afgelopen jaren hebben wij, Hans Wortmann¹ en de auteur, diverse kritische beschouwingen geschreven over het belang van goed opdrachtgeverschap op basis van een geheel eigen visie.  Deze kritische beschouwingen zijn inmiddels in een aantal vakbladen gepubliceerd. Kern van de beschouwingen is dat de rol van opdrachtgever één van de belangrijkste kritische factoren is bij het succesvol afronden van een project, maar in veel organisaties zwaar wordt onderschat. Een stelling die vooral gedeeld wordt vanuit de kant van de opdrachtnemer: projectmanagers, aannemers, service providers, etc. 

In de praktijk blijkt dat het bespreekbaar maken van de rol van opdrachtgever, veelal een rol die belegd is bij een lijnmanager, een moeizaam traject is. Voor interne opdrachtnemers (ICT afdelingen), maar zeker voor externe opdrachtnemers. Helaas rust er nog teveel een taboe op dit onderwerp bij zowel bestuurders als management van de opdrachtgevende organisatie. 

Vandaar dat de behoefte is ontstaan om, op een zo objectieve manier, de taakvolwassenheid van een opdrachtgever te kunnen meten. Een model dat kan bijdragen aan het bespreekbaar maken van de rol van opdrachtgever. Maar ook om van daaruit na te gaan op welke manier het vak van opdrachtgever verder geprofessionaliseerd kan worden. 

De aspecten van goed opdrachtgeverschap die in onze beschouwingen aan de orde zijn geweest, vormen de basis voor het Taakvolwassenheid Model Opdrachtgever (TMO^©). Voor een goede interpretatie van het TMO^© wordt dan ook verwezen naar deze beschouwingen. Het TMO^©kan worden gebruikt voor één enkele opdrachtgever, maar eveneens voor de beoordeling van de taakvolwassenheid van een groep van lijnmanagers in de rol van opdrachtgever.

Taakvolwassenheid Model Opdrachtgever

De taakvolwassenheid van een opdrachtgever is onder te verdelen in de volgende drie domeinen:

• het domein van de omgeving;
• het domein van de investering;
• het domein van het gedrag.

Elk van deze domeinen kent een drietal aspecten aan de hand waarvan de taakvolwassenheid kan worden ingedeeld. Het indelen gebeurt op 5 niveau’s². Bij de indeling van de negen aspecten in één van de vijf niveau’s, gaat het er vooral om welke rol de opdrachtgever hierin speelt. Deze staat centraal. Het TMO^© kan in elk stadium van een investeringstraject worden beoordeeld en is vast onderdeel van de Principal 4 Steps^©: de weg naar een professionele opdrachtgever. In het voorbeeld is de TMO^© ingevuld als nulmeting en als eindresultaat als gevolg van een investering in het verbeteren van de vakbekwaamheid van een opdrachtgever.

Het domein van de omgeving

Het domein van de omgeving is veelal een gegeven, maar de vraag is hoe de opdrachtgever hier mee omgaat. In engere zin gaat het om de eigen organisatie (b.v. ict project), in bredere zin in de directe omgeving van de organisatie (b.v. een infrastructureel project). Is de opdrachtgever in staat de verschillende aspecten, die bepaald worden door de omgeving in zijn eigen organisatie of erbuiten, op een dusdanige manier te beïnvloeden of aan te wenden dat dit in het voordeel is van het project waarvoor hij eindverantwoordelijk is. Het is een misverstand te denken dat deze aspecten door een projectmanager kunnen worden beïnvloed. Deze bevindt zich vaak niet in de positie om dit te kunnen doen, maar wordt wel met de gevolgen van deze aspecten geconfronteerd. In een goede samenwerking is de projectmanager veelal de ‘aangever’.

De projectivity

De projectivity³ is de mate waarin een organisatie in staat is om te gaan met de interface tussen een staande- en een projectorganisatie; of met de omgeving en het project. In hoeverre is een opdrachtgever in staat deze interface effectief te managen en daarmee zijn of haar doelen te bereiken. Hij of zij bevindt zich op het snijvlak van continuïteit én verandering. Ongeacht of het nu binnen de eigen organisatie is of, bijvoorbeeld, binnen een gemeente of provincie. 

Een opdrachtgever moet zich bewust zijn van de invloeden van de verschillende cultuuraspecten en zal over de nodige kennis⁴ moeten beschikken van zijn eigen organisatie of omgeving op dit punt. Maar hij zal ook voldoende inzicht moeten hebben in de mogelijke mechanismen om de cultuur op een gewenste manier te beïnvloeden en wel op een dusdanige manier dat deze een succesvol project niet in de weg staat. Maar ook het anticiperen op de invloed van de cultuur op het verloop van een project is mogelijkheid.

De houding van de stakeholders is van groot belang voor het slagen van een project. Belangrijk is om deze in een vroegtijdig stadium te identificeren en na te gaan wat hun mogelijke invloed kan zijn. Invloedrijke stakeholders moeten op een juiste manier betrokken worden bij het investeringstraject. Machtige stakeholders hebben sterk de neiging het formele besluitvormings- en plannings- proces te omzeilen, hetgeen schadelijk kan zijn voor het project. Stakeholders kunnen individuen zijn maar evenzeer belangengroeperingen binnen of buiten een organisatie. Hoe gaat een opdrachtgever hier mee om en in hoeverre is hij in staat de stakeholders voor het project belang in te zetten of te winnen.

Het domein van de investering

Het tweede domein waar de vakbekwaamheid van de opdrachtgever van betekenis is, is het domein van de investering. Een tijdelijk domein tussen dat van de organisatie of business en dat van de opdrachtnemer. Het is het domein waarin zich alle activiteiten van het investeringstraject⁵ bevinden. Deze zijn te onderscheiden in een drietal stadia binnen het investeringstraject In elk stadium zijn vervolgens weer een aantal stappen⁶ te onderscheiden. Belangrijk is te weten hoe een opdrachtgever, voor elke stap, omgaat met de verantwoordelijkheden, welke kennisgebieden nodig zijn, wat de betrokken partijen zijn, welke activiteiten gedaan moeten worden, wat de succesfactoren zijn en uiteindelijk welke resultaten hij of zij kan verwachten. In hoeverre is een opdrachtgever in staat het investeringstraject op een dusdanige manier te organiseren, dat hij of zij met een minimum aan tijd maximale grip heeft op het gehele traject?

Op welke manier kan het lijnmanagement een bijdrage leveren aan de doelstellingen van de organisatie? Wat betekenen nieuwe ontwikkelingen voor de organisatie en wat kan het bijdragen aan de doelstellingen? In hoeverre moeten of kunnen bestaande systemen of gebouwen worden vervangen? Het zijn vragen die in dit stadium nader worden onderzocht. Divergeren en convergeren. Afgewogen keuzes maken. Wat is de rol van de opdrachtgever hierin? Is zij de initiator? Voelt zij het ownership en handelt zij ook hiernaar? Wordt de regie voldoende gevoerd?

Op basis van een haalbaarheidsstudie, investeringsvoorstel of businesscase zullen één of meerdere projecten worden gestart. Voorafgegaan door een aanbesteding. Na de oplevering van het resultaat van het project volgt de evaluatie. Kan nog steeds de bijdrage aan de doelstelling van de organisatie worden geleverd zoals aanvankelijk verondersteld? Hoe wordt de rol van opdrachtgever ingevuld? Is hij voldoende doordrongen wat zijn of haar rol is in dit stadium en wordt er ook naar gehandeld?

Het stadium van het in exploitatie of in gebruik nemen van het systeem of het gebouw. Dit is het stadium dat de toegevoegde waarde geleverd gaat worden conform de eerder gemaakte afspraken en aannames. Maar ook het stadium waarin het systeem of gebouw in beheer wordt gegeven bij een daartoe geschikte afdeling of opdrachtnemer. Een zo kort mogelijke Return on Investment traject betekent een zo lang mogelijk winstperiode (kwalitatief of kwantitatief). Hoe manifesteert de opdrachtgever zich en voelt hij of zij zich de eigenaar

Het domein van het gedrag

Het derde domein die wij onderscheiden is dat van het gedrag van de opdrachtgever. In principe zijn er drie factoren die het gedrag van een opdrachtgever bepalen. Hiertoe wordt gebruik gemaakt van het Triade model⁷ van Poiesz. Dit model is gebaseerd op het principe dat gedrag plaats vindt als er voldaan is aan drie voorwaarden die tot dat gedrag leiden: de persoon moet het gedrag willen vertonen, moet zelf in staat zijn tot het gedrag en de omstandigheden moeten de gelegenheid geven⁸. In feite moet er sprake zijn van voldoende motivatie, voldoende capaciteit en voldoende gelegenheid. Mist één van deze drie factoren, dan zal het gewenste gedrag niet worden vertoond.

De motivatie is de mate waarin de opdrachtgever een bijdrage aan de doelstelling van de organisatie wenst te leveren en interesse heeft in het vervullen van de rol van opdrachtgever van een project of uitbesteding. Hij of zij voelt de “pijn”, maar wil het project tot een goed einde brengen. De motivatie is een belangrijke factor die kan bijdragen aan het succes van project. 

De capaciteit is de mate waarin de opdrachtgever zelf over de eigenschappen, vaardigheden of instrumenten beschikt om deze rol goed te kunnen vervullen. Wat is het niveau van de opdrachtgever wat betreft deze kenmerken. Is het voldoende om de rol goed te kunnen vervullen?

De gelegenheid betreft de mate waarin de buiten de opdrachtgever gelegen omstandigheden bevorderend of remmend werken op het vervullen van de rol van opdrachtgever. In hoeverre weet een opdrachtgever gebruikt te maken van de gelegenheid die hem of haar wordt geboden. Of is een opdrachtgever in staat de gelegenheid te creëren of af te dwingen? Wat is zijn of haar mandaat?

De vijf niveau’s

Voor elk van de negen aspecten in het TMO^© wordt een niveau toegekend dat de mate van ‘volwassenheid’ aangeeft van een opdrachtgever. Elk van de aspecten zal verder gedefinieerd moeten worden, gezien vanuit het perspectief van een opdracht. Bijvoorbeeld het aspect ‘initiatie’. Wat is bij dit aspect relevant voor een opdrachtgever en wat zou daarin zijn of haar gewenste rol zijn. Is de opdrachtgever in staat er op toe te zien dat dit stadium van een investeringstraject goed wordt doorlopen en voert hij of zij de juiste regie. Bij het aspect ‘motivatie’ gaat het er om of een opdrachtgever de motivatie op kan brengen om de rol goed te vervullen. Een opdrachtgever moet zich realiseren wat kan helpen om de juiste motivatie te bereiken. 

Kortom, elk aspect zal uitgebreider moeten worden beschreven en aangegeven kan worden aan welke voorwaarden moet worden voldaan die leiden tot goed opdrachtgeverschap. Een checklist kan hierbij helpen. De benodigde informatie is te halen uit de verschillende artikelen die wij hebben geschreven over dit onderwerp. Als de aspecten verder zijn uitgewerkt, kan een indeling in één van de niveaus worden gemaakt. De indeling van de niveaus is als volgt te omschrijven:

• niveau 1:
  genoemd aspect is nauwelijks of niet van toepassing bij de manager in de rol van opdrachtgever: ad hoc en willekeur;
• niveau 2:
  opdrachtgever heeft wel kennis van het betreffende aspect en weet dat dit van invloed is, maar is nog niet in staat er naar te handelen: het stadium van “bewust onbekwaam”;
• niveau 3:
  de opdrachtgever past het ten dele al toe of voldoet deels aan de gestelde voorwaarden/criteria van dit aspect. Het begin van het bewust bekwaam worden en de toepassing ervan in de parktijk. Is zich bewust van het belang van dit aspect als onderdeel van andere aspecten die ook belangrijk zijn en van invloed op elkaar zijn
• niveau 4:
  het niveau van bewust bekwaam: de opdrachtgever is in staat om juist te handelen of voldoet aan de criteria. Is zich bewust van het belang en heeft zich ook verdiept in het betreffende aspect. Vind zijn of haar weg hierin; 
• niveau 5:
  het niveau van onbewust bekwaam: heeft veel ervaring met het betreffende aspect in verschillende omstandigheden of voldoet ruimschoots aan de criteria. Maar is zich bewust van de onderlinge interactie van de verschillende aspecten van vakbekwaamheid als opdrachtgever en handelt ernaar. Creëert de ruimte die hij of zij nodig heeft om het investeringstraject tot een succes te maken.

Zoals al aangegeven is een goede beschrijving van elk van de aspecten belangrijk, waarbij een checklist de voorkeur verdient. Uiteraard zijn er bij deze verdere invulling ook branche verschillen. Bijvoorbeeld het aspect ‘exploitatie’: bij een ICT systeem is dit wat anders dan bij een gebouw. Het heeft wel allebei betrekking op de in gebruik name en het in beheer geven. Maar de omstandigheden waaronder, verschillen nogal. En dus ook de rol van opdrachtgever.

Toepassingsmogelijkheden

Het taakvolwassenheidsmodel of TMO^© kan voor verschillende doeleinden worden gebruikt. 

De P4S is een stappenplan om te komen tot professioneel opdrachtgeverschap. De tweede stap, de stap na de bewustwording, is de inventarisatie van de mate van vakbekwaamheid van de opdrachtgever. Het TMO^© is een standaard onderdeel van deze stap. Op basis van de uitkomst van het TMO^© kan worden vastgesteld op welke onderdelen de professionaliteit van de opdrachtgever (of groep van opdrachtgevers) kan worden verbeterd. Vervolgens wordt een programma opgezet en uitgevoerd (zie figuur). 

Het model kan ook door een lijn- of businessmanager zelf worden gebruikt. Een lijnmanager die de rol van opdrachtgever gaat vervullen of reeds vervult. Op deze manier kan hij of zij eenvoudig nagaan of aan de eisen van taakvolwassenheid van een opdrachtgever wordt voldaan. Het geeft hem of haar de mogelijkheid zelf te inventariseren waar mogelijke ‘witte plekken’ zitten in de vakbekwaamheid als opdrachtgever. Om er vervolgens aan te gaan werken.

Als de rol van opdrachtgever in de lijn wordt belegd, is dit vaak één of twee echelons onder het bestuur of directie. Ook voor een bestuurder kan het TMO^© van nut zijn bij de ondersteuning van een lijnmanager in de rol van opdrachtgever. Op welke gebieden kun je hem of haar ondersteunen? Wat zijn de ‘witte plekken’ die eventueel gecompenseerd kunnen worden of waar aan gewerkt kan worden middels een training? Maar het model is ook een middel om de betreffende lijnmanager op zijn of haar taken te kunnen beoordelen. Op welke onderdelen kan ik een opdrachtgever ter verantwoording roepen? Het kan zonder meer bijdragen aan het succes van een project. 

Voor opdrachtnemers kan het TMO^© zeker van nut zijn. In het recente verleden, en helaas nog steeds, wordt de oorzaak van het mislukken van projecten veelal gezocht bij de opdrachtnemer. Dit kan een interne ICT afdeling zijn, maar evengoed een aannemer of service provider. Uit onderzoeken⁹ blijkt echter dat de oorzaak eerder aan de opdrachtgevende kant moet worden gezocht. Een professionele en vakbekwame opdrachtgever is één van de belangrijkste kritische succesfactor van een investeringstraject. Zo niet de belangrijkste! 

Met dit model kan een opdrachtnemer vaststellen wat de taakvolwassenheid is van zijn eigen opdrachtgever. Aanbevolen wordt om dat te doen in het stadium van of vlak na de aanbesteding. Het kan de opdrachtnemer een hoop narigheid besparen op het moment dat het project een ander verloop heeft dan dat de opdrachtgever verwacht¹⁰. Zeker als gebleken is dat de taakvolwassenheid van een opdrachtgever onvoldoende is. Maar beter is om, in goed overleg tussen opdrachtnemer en opdrachtgever, het model toe te passen om vervolgens te kijken op welke punten de positie van de opdrachtgever kan worden verbeterd.

Een andere toepassing waar het TMO^© voor gebruikt wordt, is een empirisch rekenmodel waarmee zichtbaar gemaakt kan worden wat de besparingen kunnen zijn als er sprake is van een professionele opdrachtgever die zijn verantwoordelijkheid neemt. Afhankelijk van een aantal aannames, die per organisatie kunnen verschillen, kan snel een indicatie worden gegeven van mogelijke besparingen en de invloed van de negen aspecten uit het TMO^© hierop. Binnenkort meer in een apart artikel over dit onderwerp. 

Gebruik van het TMO^©

Het Taakvolwassenheid Model Opdrachtgever is ontwikkeld door de auteur op basis van een geheel eigen visie op goed opdrachtgeverschap. Deze visie heeft hij gezamenlijk ontwikkeld met Hans Wortmann. Voor een goed begrip van het TMO^© is het belangrijk dat gebruikers van dit model onze visie begrijpen én delen. De basis van het model wordt mede gevormd door de kritische beschouwingen in de diverse vakbladen. Indien men deze artikelen goed bestudeert, zal het toepassen van het TMO^© geen probleem hoeven te zijn. Hoewel het copyright berust bij de auteur, is het medewerkers binnen een organisatie toegestaan dit model voor eigen doeleinden te gebruiken. Bronvermelding wordt op prijs gesteld, maar niet noodzakelijk. Adviesbureau’s, opdrachtnemers, etc. zijn eveneens vrij om het model te hanteren voor derden. In dat geval is bronvermelding verplicht. 

Voor diegenen die geïnteresseerd zijn in de mogelijkheden van het model en deze graag willen toepassen in hun eigen organisatie, bieden wij de mogelijkheid van een workshop. Hiermee kan worden voorkomen dat de onderliggende artikelen uitvoerig moeten worden bestudeerd. Ook bieden wij de mogelijkheid, al of niet met onze partners, ondersteuning te geven in de vorm van een klankbord. In beide gevallen kunt u contact opnemen met de auteur.

Tot slot

Het is een misvatting bij het management dat je, voor het professioneel vervullen van de rol van opdrachtgever, over kennis van het betreffende vakgebied (bijvoorbeeld ICT, bouw of techniek) of van het vakgebied van projectmanagement zou moeten hebben. Uit zowel het TMO^© als uit ons stuurmodel¹¹ blijkt dat kennis van een specifiek vakgebied  amper aan de orde is. Voor geen van de aspecten in het TMO^© is specifieke kennis vereist van het vakgebied waarop het investeringsproject betrekking heeft. Wel is het vereist dat een opdrachtgever¹² zich kan inleven in de materie, in staat is om de juiste kennis op het juiste moment te mobiliseren en weten wat zijn of haar eigen organisatie kan bijdragen om het investeringstraject tot een succes te maken. Maar ook of hij of zij voldoende gemotiveerd is en over de juiste kwalificaties beschikt.

Literatuur overzicht

1. “de kloof: welke kennis heeft een opdrachtgever nodig?” - Wortmann en Kremer - Management Executive, december 2012
2. de indeling in vijf niveau’s niet te verwarren met de indeling in het Capability Maturity Model - zie wikipedia
3. “The Handbook of Project-Based Management” - J. Rodney Turner - 1993
4. “De kloof: welke kennis heeft een opdrachtgever nodig?” - Wortmann en Kremer - Informatie, december 20115
5. “IT Governance en de rol van opdrachtgever” - Wortmann en Kremer - Financieel Management, juni 20126
6. “Welke kennis is nodig bij projectmatig werken?” - Wortmann en Kremer - Management Executive,  november 20117
7. “Gedragsmanagement - waarom mensen zich (niet) gedragen” - Prof. dr. Theo B.C. Poiesz - 20008
8. zie “de opdrachtgever en zijn gedrag” - Kremer - publicaties.eestum.eu, juli 20119
9. “het belang van goed opdrachtgeverschap” - Wortmann en Kremer - Management Executive, juli 201110
10.  “Waterschapshuis: opdrachtgever of opdrachtnemer” - Kremer - Deltamagazine, januari 201211
11. “het stuurmodel voor een opdrachtgever” - Kremer - publicaties.eestum.eu - september 201212