5.1.1 Intrinsieke motivatie

In eerste instantie gaat het om motivatie verhogende factoren die bij de opdrachtgever zelf aanwezig zijn. Het kan in dat geval gaan om het verhogen van de status of het krijgen van aanzien door het leveren van een goede bijdrage aan het halen van de doelstelling van de organisatie. Het zal hem erkenning en respect geven. Zeker als het traject succesvol is verlopen. Maar het kan ook gaan om juist wat anders te doen te hebben. Weg uit de sleur van de dagelijkse routine. Je vastbijten in iets nieuws. De opdrachtgever ziet het als een uitdaging om de bijdrage te kunnen leveren. 
Een andere reden kan in dat geval ook zijn de mogelijkheid tot zelfontplooiing. De kans nemen om je zelf de ervaring van het realiseren van een dergelijk traject eigen te maken en hiermee de nodige ervaring op te doen.  
In het begin van menig project is iedereen, inclusief de opdrachtgever enthousiast. Maar naarmate het project vordert, kan dit enthousiasme omslaan in pessimisme. De motivatie slaat om. Dit risico is vooral aanwezig als het gaat om de eigen, intrinsieke motivatie. Indien dit gebeurt, zal een opdrachtgever proberen zich te onttrekken aan zijn verantwoordelijkheid. Bijvoorbeeld door het overstappen naar een andere functie of door het starten van een ander project. Voorbeelden zijn er genoeg in de praktijk.

5.1.2 Extrinsieke motivatie

Intrinsieke motivatie houdt dus een risico in zich. Extrinsieke motivatie daarentegen kan langer stand houden. Het gaat dan in feite om een beloning, in welke vorm dan ook, als de bijdrage daadwerkelijk is geleverd. Er zijn verschillende vormen van beloning. Deze kunnen variëren van een bonus  tot een promotie. Maar ook de mogelijkheid om zichzelf te onderscheiden door op een symposium over het succes te praten, kan stimulerend werken. Een beloning hangt uiteraard sterk af van de mogelijkheden van een organisatie en de wil van de bestuurders om hier aan mee te doen. Maar het kan een belangrijke prikkel zijn om een opdrachtgever te stimuleren zijn rol serieus te nemen. 
Maar het zou niet de eerste keer zijn en ook niet de laatste keer, dat een opdrachtgever na een flitsende start voortijdig een promotie maakt. En daarmee het project achter zich laat. Met alle schadelijke gevolgen van dien. In dat geval loopt het eigen belang niet parallel met het algemeen belang van de organisatie. Beoordeel in dergelijke gevallen een opdrachtgever vooral op het resultaat van de bijdrage en niet op het initiëren van een project. 
Dit brengt ons op een ander aspect van de extrinsieke motivatie: namelijk de betrokkenheid bij een project. Of beter nog de mate van “ownership” zoals deze wordt gevoeld door de opdrachtgever. De ideale situatie in dit geval is dat een opdrachtgever zelf het initiatief kan nemen om een bijdrage aan de doelstelling van de organisatie te leveren. Dit is wat bestuurders zouden moeten stimuleren en ondersteunen. Een opdrachtgever is in dat geval direct betrokken en zal in een dergelijk geval zeer gemotiveerd zijn het project tot een goed einde te brengen. Sterker nog, hij is de initiator van het project en voelt het ‘ownership’ als geen ander.

In schril contrast staat hiermee de werkelijkheid: een directie die aan een ICT manager vraagt een meerjarenplan te maken voor projecten. Vervolgens wordt de businesscase opgesteld door de ICT afdeling. En om het plaatje compleet te maken wordt er vervolgens een opdrachtgever of sponsor aangewezen. Deze zal het ‘ownership’ echter amper voelen. Laat staan dat hij gemotiveerd is. Voor een bestuurder is het dan ook zaak om het ontstaan van een project via de lijn te spelen. Daarmee kan een hoop narigheid worden voorkomen. En misschien zou menig project in dat geval niet eens door gaan.

5.2.1 Kennis

Veel onduidelijkheid en onbegrip is er over de kennis die een opdrachtgever moet hebben om een projectmanager goed aan te kunnen sturen. Met name in de ICT omgeving is vaak de misvatting, niet in het minst bij de opdrachtgevers zelf, dat ze over een redelijke kennis van ICT moeten beschikken. In een eerder artikel is de conclusie getrokken dat dit zeker geen voorwaarde is voor het succesvol afronden van een project. Het hebben van kennis van de eigen organisatie is vele malen belangrijker. Maar ook over de stappen die tot een project leiden. Het gaat om het doorvoeren van verbeteringen en/of veranderingen op basis van een visie. Waar wil de organisatie over enige tijd staan. Om vervolgens zich te laten informeren wat ICT hierin kan betekenen. Hij moet vooral het vermogen hebben om de juiste kennis op het juiste moment te mobiliseren, afhankelijk van welk stadium van het investeringstraject men zich bevindt. In principe moet elke manager in staat zijn de rol van opdrachtgever in te vullen als het gaat om een ICT project.

5.2.2 Eigenschappen

De eigenschappen die bij de rol van opdrachtgever horen, in aanvulling op die van een manager in een staande organisatie, is lastig in een paar woorden te benoemen. Het hangt sterk af van de omstandigheden waarin een project moet worden gerealiseerd. Maar ook van het type project. In het algemeen kan gesteld worden dat de eigenschappen van een opdrachtgever eerder overeen komen met die van een leider dan die van een manager. Mulder⁸ geeft in haar boek een aardig overzicht van de eigenschappen van een manager en een leider (gebaseerd op S.R. Covey). Hieruit blijkt dat er een wezenlijk verschil is tussen beiden. Zie bovenstaande tabel. Een manager in de rol van opdrachtgever zal over zowel management vaardigheden moeten beschikken én over de vaardigheden van een leider. In het eerste geval vaak horend bij de verantwoordelijkheid voor de continuïteit en in het tweede geval vaak voor de verantwoordelijkheid van de verandering. Verder zal een opdrachtgever zowel mensgericht als taakgericht moeten zijn. Het vinden van een goede balans tussen beiden, zal mede bepalend zijn voor zijn succes als opdrachtgever. Een aantal persoonlijkheidskenmerken zijn ook van belang. Zo moet een opdrachtgever over voldoende zelfvertrouwen beschikken en gewend zijn onder hoogspanning te werken. Hij durft beslissingen te nemen, op een zodanige manier dat de productiviteit van een projectteam op het gewenste niveau blijft en er geen onduidelijkheid in de organisatie ontstaat over wat er gaat komen en/of veranderen. Een opdrachtgever denkt in kansen en niet in bedreigingen. Hetgeen niet wegneemt dat hij openstaat voor eventuele risico’s. Maar ziet deze als een hindernis die genomen moet worden.

5.2.3 Macht

Normaal gesproken wordt de rol van opdrachtgever ingevuld door een manager uit de staande organisatie. En heeft hij van daaruit een bepaalde machtspositie. Dit kan hem helpen bij het invullen van zijn rol als opdrachtgever van een project dat sterk ingrijpt op de staande organisatie. Hij moet hier op een juiste manier gebruik van maken. 
Door Keuning en Eppink wordt macht gedefinieerd als het beïnvloeden van het gedrag van medewerkers in een gewenste richting om bepaalde doelen te kunnen bereiken. Ontleend aan dezelfde auteurs kunnen we stellen dat een opdrachtgever voortdurend dient na te gaan hoe anderen omgaan met hun invloed en macht en hoe hijzelf zijn eigen invloed en macht dient te hanteren. Het is goed te bedenken dat een opdrachtgever zonder macht en invloed zijn verantwoordelijkheden niet kan waarmaken. In die zin is macht een middel om de organisatie haar doelstellingen te laten realiseren. Een opdrachtgever moet zeer bewust met zijn macht omgaan. Bij het realiseren van de doelstellingen van de organisatie is elke opdrachtgever afhankelijk van anderen. Een opdrachtgever moet er echter voor waken nodeloos afhankelijk te worden van anderen.
Naast zijn positie, zijn er echter ook nog andere factoren waaraan een opdrachtgever zijn macht kan ontlenen. Het gaat in dat geval om de mogelijkheid tot negatieve of positieve sanctie, zijn deskundigheid of zijn identificatie. In het laatste geval gaat het vaak om personen die de rol van opdrachtgever vervullen die, maatschappelijk gezien, een bepaald aanzien hebben. Het gaat in dat geval om charismatische leiders waar een ieder zich aan op wil trekken. 
Indien een opdrachtgever niet kan worden vervuld door een manager uit de staande organisatie is het wenselijk dat hij zijn macht kan ontlenen aan zijn deskundigheid of zijn identificatie.

5.2.4 Vaardigheden

De vaardigheid van een opdrachtgever is ruwweg te splitsen in een technische en een sociale component. Als het goed is, is een project een onderdeel van een investeringstraject waar de opdrachtgever verantwoordelijk voor is. Medewerkers, managers, specialisten en anderen zullen gedurende dit traject moeten samenwerken. Het is de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever om de verschillende werelden met elkaar te verbinden. Met als doel het bereiken van een vooraf afgesproken resultaat te behalen. Een opdrachtgever moet in staat zijn deze verbindingen tot stand te brengen en te regisseren. Belangen kunnen uiteen lopen, maar dit weegt niet op tegen het gemeenschappelijk belang, namelijk het leveren van een bijdrage aan het halen van de doelstelling van de organisatie.

Voor het succesvol afronden van een project, zullen opdrachtgever en opdrachtnemer nauw moeten kunnen samenwerken. Vanwege de afhankelijke positie van de projectmanager, vaak de vertegenwoordiger namens de opdrachtnemer, is het vooral de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever om te werken aan een goede relatie met zijn projectmanager. Deze relatie, gebaseerd op vertrouwen en wederzijds respect, zal in korte tijd gestalte moeten krijgen. Ieder vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid en vanuit zijn eigen professionaliteit. Eigenschappen die vaak complementair aan elkaar behoren te zijn.

Een andere vaardigheid waar een opdrachtgever over moet beschikken is het sturen en ondersteunen van de projectmanager. In principe is een projectmanager minder bekend met de mores van een organisatie. Hij is geen onderdeel van de lijnorganisatie en zijn rol is een totaal andere. Hij is, op tijdelijke basis, aangesteld om een resultaat neer te zetten en is daarna vertrokken. Afhankelijk van de taakvolwassenheid van de projectmanager, zal de opdrachtgever hem meer of minder moeten ondersteunen en sturen. Met als doel het maximaliseren van de prestaties van de projectmanager. Dit fenomeen is bekend als situationeel leiderschap. Een fenomeen dat in veel managementboeken staat beschreven. Maar een vaardigheid die medebepalend is voor de kwaliteit van een opdrachtgever.

Er is al eerder aangegeven dat een opdrachtgever de verbinding is tussen verschillende werelden: de eigen organisatie met stakeholders en belangengroeperingen, de wereld van de specialisten, beiden gecombineerd in de wereld van een investering traject. De opdrachtgever zal, op basis van een visie, deze werelden moeten regisseren. Hij moet in staat zijn zowel continuïteit als verandering te managen. Een afweging van belangen die hoort bij het duaal management. En veel van de vaardigheden van een opdrachtgever vraagt. Een manager zal over zowel de eigenschappen van een manager als die van een leider moeten beschikken. En in zekere zin zijn deze strijdig, zoals blijkt uit de tabel met eigenschappen. Dat maakt duaal management juist zo lastig. Het combineren van beide rollen is geen sinecure. Temeer daar ieder mens de neiging heeft zich in die omgeving te bewegen waarin hij zich thuis voelt. Enige ervaring en aanleg is vereist. Maar ook een goede sturing en ondersteuning van de bestuurders hierin  kan belangrijk zijn.

Omdat de rol van opdrachtgever vaak vervuld wordt naast die van de normale managementtaken, zal een opdrachtgever een beperkte tijd beschikbaar hebben om deze rol te vervullen. Dat betekent dat hij veel gebruik moet maken van de capaciteiten van anderen: hij zal taken en bevoegdheden moeten delegeren. Dit ontneemt hem echter nimmer van de verantwoordelijkheid voor de betreffende werkzaamheden. Het inschakelen van een derde voor het realiseren van een totaal investeringstraject is echter te kort door de bocht. Dit is vragen om moeilijkheden. Afhankelijk van de fase waarin het traject zich bevind, zal hij één of meer taken gaan delegeren. Delegeren is een proces: besluiten welke taken je aan wie delegeert, het maken van afspraken  en, heel belangrijk, het tijdelijk los kunnen laten. Tussentijdse evaluaties horen erbij. Het is een kwestie van goed organiseren en het scheppen van vertrouwen. Een belangrijke vaardigheid waarbij veel mis kan gaan. Maar goed toegepast, kan een opdrachtgever zich beperken tot de hoofdlijnen.  Indien gedelegeerd wordt naar twee of meer personen, geeft dit de mogelijkheid dat beiden onderling (horizontaal) contact hebben en verdere afspraken maken om het werk zo soepel mogelijk te laten verlopen. Niet alle beslissingen gaan in dat geval via de opdrachtgever. Deze wordt achteraf op de hoogte gesteld van de besluiten. Keuning en Eppink noemen dit “contact passarelle”. Het betekent minder tijdverlies omdat er geen nodeloos beslag wordt gelegd op tussenliggende schakels. Bovendien ontstaat er minder ruis in de communicatie. Voorwaarde is dat er een goed vertrouwen is tussen betrokkenen.

Uit dezelfde enquete van KPMG blijkt dat één van de oorzaken van het mislukken van projecten een slechte communicatie is. In dit kader gaat het om de communicatie tussen project- en staande organisatie. Maar ook de communicatie naar stakeholders waarin de opdrachtgever een centrale rol speelt. Te gemakkelijk, en onterecht, wordt deze verantwoordelijkheid neergelegd bij de projectmanager. Het vermogen van de opdrachtgever om de communicatie in goede banen te leiden kan veel onduidelijkheid en ruis voorkomen: hij zal zijn eisen moeten stellen aan de kwaliteit van de communicatie. Een heldere, open communicatie bepaalt mede het succes van een project.

Een citaat: “de coalitiegedachte houdt in dat een organisatie een samenstel van organisatieleden is die ieder vanuit een eigen positie in een organisatie bepaalde doelen trachten te realiseren. De uiteindelijke doelen komen dan tot stand in een onderhandelingsproces tussen de betreffende leden van de coalitie. Als wordt gedacht aan doelstellingen van de organisatie, dan zijn deze te onderscheiden in o.a. een produktie-, een voorraad-, een verkoop- en een winstdoelstelling”. 
Dit geeft aan dat bij het bereiken van een bepaalde doelstelling, waarbij uitgegaan wordt dat een ieder in het belang van de organisatie handelt, er sprake kan zijn van tegenstrijdige belangen en dus doelstellingen. Een dagelijks voorkomende situatie. Een opdrachtgever die zich gecommitteerd heeft om  een bijdrage te gaan leveren aan een algemeen aanvaardde doelstelling van de organisatie, krijgt hiermee te maken. Dat betekent dat er veel gevraagd wordt van de onderhandelingsvaardigheid van de opdrachtgever. Hij zal de verschillende belangen en dus evenzovele oplossingen, moeten wegen en vervolgens de grootste gemene deler moeten vinden. Dit is iets wat je niet aan een projectmanager kunt delegeren: ten eerste omdat deze waarschijnlijk onvoldoende op de hoogte is van de werkelijke machtsverhoudingen, maar meer nog omdat hij niet in de positie is om te onderhandelen. Aangenomen kan worden dat een professionele opdrachtgever hier mee weet om te gaan. 
In een bepaald stadium van het investeringstraject kan er sprake zijn van aanbesteding van werkzaamheden. Hoewel dit voor een deel gedelegeerd kan worden, zal op een bepaald moment de opdrachtgever betrokken worden in het onderhandelingsproces. In zowel de positie als eindverantwoordelijke als die van onderhandelaar, zal hij over de nodige onderhandelingsvaardigheden moeten beschikken. 

In deze paragraaf zijn enkele voorbeelden van vaardigheden gegeven die voor een opdrachtgever van wezenlijk belang zijn. Het hebben van enig zelfvertrouwen kan in de meeste gevallen helpen. Maar overschatting van je eigen capaciteiten is funest. Ook voor de opdrachtgever zelf. Bestuurders moeten er op toe zien dat een opdrachtgever niet in deze valkuil belandt. Maar zij kunnen hem helpen bij het inventariseren van de eventueel aanwezige “witte plekken” in zijn ervaring. Om vervolgens afspraken te maken hoe deze “witte plekken” zijn te compenseren of op te vullen.

5.2.5 Instrumenten

Opdrachtgever zijn van een project is minder een instrumentele aangelegenheid en meer een kwestie van deskundigheid en (sociale) vaardigheden. Veel methoden en technieken zijn ontwikkeld om te gebruiken in een projectomgeving. Projectmanagement methodieken als Prince2 , modellen om te komen tot Operational Excellence, het 9-vlaks model voor informatiemanagement,  Business Proces Management, Project Management Office, etc. Prima methoden en modellen die zeker hun nut hebben bewezen. Maar meer bedoeld voor het uitvoerend niveau. Enige bekendheid hiermee is voor een opdrachtgever zonder meer nuttig. Maar het zijn niet primair de instrumenten om te komen tot goed opdrachtgeverschap. Toch heeft ook een opdrachtgever enkele instrumenten tot zijn beschikking. Indien hij weet deze te hanteren, kan hem dit helpen bij het vervullen van zijn rol als opdrachtgever. 

In onderstaand overzicht van capaciteiten zijn enkele aspecten belicht waarop een bestuurder zijn manager als opdrachtgever kan beoordelen. Maar ook kan bijsturen of ondersteunen. Hierbij is vooral het vermogen van een opdrachtgever om vertrouwd te raken met deze aspecten, mede bepalend voor zijn professionele gedrag. De deskundigheid waarmee hij omgaat met deze onderdelen van gedrag kan een grote invloed hebben op het behalen van de doelstelling van de organisatie. Het ontwikkelen van de capaciteiten kan onderdeel zijn van een persoonlijk ontwikkelingsplan.

Voor het bereiken van de doelstelling van een organisatie, moet vaak een investering worden gedaan. Een opdrachtgever moet zich hiervan bewust zijn en gebruik maken van de logische stappen in een dergelijk traject. Eén van de auteurs maakt in dit geval vaak gebruik van het regiemodel: een achttal stappen die een opdrachtgever op een gestructureerde manier kunnen helpen. Maar de methode gezond verstand is nog steeds een voor de hand liggende methode. Ga vanuit de logica na welke stappen genomen moeten worden en welke expertise heb je op welk moment nodig.

Een ander, zeer bruikbaar instrument is het systeem van “checks & balances”. Een systeem dat is gebaseerd op een drietal partijen, waarvan uiteraard de opdrachtgever één van de drie is. Het is een kwestie van onderscheid maken in een “gevende” partij en een “ontvangende” partij. Bijvoorbeeld het specificeren van eisen en wensen enerzijds en het mogelijk realiseren anderzijds, resulterend in gezamenlijke oplossingen of scenario’s. De opdrachtgever maakt de afweging tussen mogelijke scenario’s en bepaalt in belangrijke mate de speelruimte. Vaak een kwestie van hoor en wederhoor. Kan eveneens gebruikt worden voor  het optimaliseren van de kwaliteit van het resultaat.

Een opdrachtgever heeft veel te maken met cultuur aspecten die van invloed kunnen zijn op de voortgang en het resultaat van een project. Een opdrachtgever moet in staat zijn deze te onderkennen. Hij moet als geen ander weten dat cultuur niet maakbaar is maar wel te beïnvloeden. Hij moet bekend zijn met de mechanismen die hem kunnen helpen de cultuur te beïnvloeden. Al of niet samen met andere stakeholders.

Vooral in de wat grotere organisaties wordt veel gewerkt met projectmanagement methodieken. Onderdeel van deze methodieken is het instellen van een stuurgroep door de opdrachtgever. In sommige organisaties neemt dit bizarre vormen aan: een stuurgroep omdat het voorgeschreven is, zonder dat men zich realiseert wat je er mee kunt doen. Goed gebruikt is een stuurgroep echter een prima middel om, met de belangrijkste stakeholders, de kwaliteit, scope en voortgang van het project te bewaken. Maar ook voor het doen van eventuele bijstellingen van het project. Hoe is het de afgelopen periode gegaan? En wat gaat er de komende periode het gebeuren. Wie neemt welke acties voor zijn rekening. En in dit laatste geval liggen deze niet alleen bij de projectmanager! Een kundig en vaardige opdrachtgever zal een stuurgroep gebruiken als en krachtig middel om het project op de juiste manier te faciliteren.

Zoals al in een eerder verschenen artikel is aangegeven, is het belangrijk voor een opdrachtgever om de juiste kennis op het juiste moment te mobiliseren. Zo ook de mogelijkheid om gebruik te maken van contra-expertise. Een opdrachtgever kan nu eenmaal niet over voldoende inhoudelijke kennis beschikken. Maar moet dat ook niet willen. Det Norske Veritas stelt dat van de mogelijkheid weinig gebruikt gemaakt wordt door opdrachtgevers. Terwijl, wel onder voorwaarden, het een krachtig middel is om een onafhankelijk oordeel te krijgen. Daar kan een opdrachtgever zijn voordeel mee doen als het gaat om een effectieve en efficiënte besluitvorming.

Een ander instrument dat juist een opdrachtgever prima van dienst kan zijn is de Earned Value Methode. Deze methode is gebaseerd op een goede Work Breakdown van activiteiten en biedt de opdrachtgever de mogelijkheid om, vanaf het hoogste niveau, in te zoomen in die gedeelten van een project waar het minder goed loopt. Om vervolgens na te gaan wat de maatregelen zijn die worden voorgesteld door de projectmanager om tot de gewenste resultaten te komen. Omdat dit een belangrijk instrument is voor een opdrachtgever is het belangrijk dat hij vooraf aangeeft hoe dit in te richten. Dit laat je niet aan de opdrachtnemer over. Een professionele opdrachtgever onderkent dit en zal hier naar handelen. Het is overigens ook een prima instrument om mede de kwaliteit van een projectmanager te beoordelen. 

Bijvoorbeeld Strategisch Omgevings Management (SOM®) is een aanpak om dan wel een duurzame dialoog met de omgeving op te zetten, dan wel problemen van een organisatie met haar omgeving proactief het hoofd te bieden. Risicobeheersing is de belangrijkste drijfveer geweest om deze aanpak te ontwikkelen. Het kan een opdrachtgever echter van dienst zijn bij het dichten van de koof tussen bestuurders en externe stakeholders. Is van belang in die situaties waar sprake is van ICT systemen met een grote maatschappelijke impact of tussen organisaties onderling.

5.3.1 Tijdbesteding

Als eerste willen we ingaan op de tijdbesteding. omdat uit een klein onderzoek blijkt dat het een belangrijke oorzaak is waarom een manager zijn rol als opdrachtgever niet kan of wil vervullen. Echter, als een opdrachtgever het goed organiseert, heeft hij een minimum van zijn tijd nodig om de rol van opdrachtgever te vervullen. Hij kan dit prima doen naast zijn normale, reguliere managementtaken. Op bepaalde momenten van een investeringstraject echter, kan het een probleem zijn: af en toe zal er meer tijd nodig zijn. Bijvoorbeeld tijdens de aanbesteding of tijdens het starten van een project. Een opdrachtgever moet dan ook in de gelegenheid worden gesteld tijd vrij te maken voor deze rol. In dergelijke situaties verdient het de voorkeur om meer van de reguliere managementtaken te delegeren. Voorwaarde is dan dat de mogelijkheid aanwezig is van geschikte medewerkers waarnaar hij kan delegeren. Maar ook in de gelegenheid wordt gesteld door zijn eigen bestuurders.

5.3.2 Professionaliseren

Een ander tijdsaspect heeft te maken met de mogelijkheid om zich te bekwamen in het vak van opdrachtgever. Opdrachtgever zijn van een project is wezenlijk anders dan het managen van een afdeling. Het zou dus kunnen gebeuren dat een opdrachtgever zich verder wil bekwamen: hier is tijd voor nodig. Een enkele cursus (zo die er zijn) voldoet vaak niet. Training on the job, coaching, sparring partner zijn enkele mogelijkheden. Geef een opdrachtgever de tijd en de ruimte om zich als professional te ontwikkelen. Zeker als er in de toekomst meer projectmatig gewerkt gaat worden, is het een zinvolle investering. De mogelijkheid om reguliere managementtaken te delegeren verdient ook nu de voorkeur.

5.3.3 Ownership

Eerder is al aangegeven dat de motivatie onder andere afhangt van de betrokkenheid van een opdrachtgever. Veel van deze betrokkenheid heeft te maken met de initiatie van een project door een opdrachtgever: ziet hij een mogelijkheid en is hij instaat een bijdrage te leveren aan de doelstelling van de organisatie? Het is een creatief proces waarin de opdrachtgever een cruciale rol speelt. Geef hem deze ruimte en ondersteun hem eventueel. De kans van slagen van een project hangt voor een belangrijk deel af van deze beginsituatie. Te gemakkelijk wordt voorbijgegaan aan de (potentiële) opdrachtgever en wendt men zich te snel tot de specialisten of (interne) opdrachtnemer. Dit laatste werkt een bottom-up benadering in de hand. Benader het top-down en geef de opdrachtgever een reële kans eigenaar te zijn van dit initiatief en dus van de business case.

5.3.4 Assigment

Het beleggen van het opdrachtgeverschap is eveneens een belangrijke stap waar de bestuurders veel invloed op kunnen uitoefenen. Beleg het opdrachtgeverschap bij een manager die in de positie is om veranderingen door te voeren. Maar ook de bevoegdheid heeft beslissingen te nemen. In het uiterste geval kan dit zijn een project stil te leggen. Een opdrachtgever die telkens naar zijn manager moet voor het nemen van een beslissing zal niet werken. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren als het belegd wordt bij een staffunctionaris. In principe moet het beleggen van het opdrachtgeverschap zo laag mogelijk in de organisatie. Maar wel op een niveau dat verantwoord is en de opdrachtgever zelfstandig kan opereren. Maar ook een positie heeft dat er naar hem geluisterd wordt. Een lastige, maar belangrijke stap.

5.3.5 Volwassenheid

De volwassenheid van een organisatie met het projectmatig werken is van grote invloed op het resultaat van een project. Een organisatie die niet gewend is aan een matrixstructuur zal moeten leren hiermee om te gaan. Dit is niet een uitdaging alleen voor een opdrachtgever en zijn projectmanager. Het vergroten van de ‘projectvity’ in een organisatie is een kwestie van cultuurverandering. En kost dus tijd.

5.3.6 Bevoegdheid

Het goed geregeld zijn van de bevoegdheden van een opdrachtgever is een belangrijke voorwaarde om deze rol goed te kunnen vervullen. Het steeds weer naar zijn meerdere terug moeten is voor beide partijen een onwerkbare situatie. In principe worden de bevoegdheden van een opdrachtgever vastgelegd in de businesscase. Dit document is de afspraak tussen een opdrachtgever en zijn bestuurder over welke bijdrage geleverd gaat worden, wat hier voor nodig is en wat de randvoorwaarden zijn waarbinnen e.e.a. gerealiseerd dient te worden.