Bestuurder heeft bij ICT projecten zelf de sleutel in handen
Derk Kremer en Hans Wortmann
Een professionele opdrachtnemer die last heeft van slecht opdrachtgeverschap, zit in een moeilijk parket. Hij is niet degene die een opdrachtgever erop kan wijzen. En staat voor het dilemma een opdracht te weigeren of niet. Dat werkt opportunistisch gedrag van een opdrachtnemer in de hand.
ICT-projecten worden te laat, te duur en met teveel fouten afgeleverd. Dat beeld schetste de Ondernemer laatst. Derk Kremer en Hans Wortmann leggen in deze gastopinie het accent op de opdrachtgever.
Regelmatig besteden media aandacht aan falende projecten in de automatisering. Volgens de Rekenkamer is dat het gevolg van een gebrek aan regie, een kloof tussen opdrachtgever en -nemer en een overkill aan controle. Voor het krijgen van een beter inzicht is het belangrijk de problematiek te benaderen vanuit een ander perspectief, dat van de opdrachtgever. Elk project moet een bijdrage leveren aan het realiseren van de doelstelling van een organisatie. Die bijdrage ligt vast in een business case. Een manager uit de organisatie behoort hiervoor verantwoordelijk te zijn. En is als zodanig ook de opdrachtgever van een project. Maar uit onderzoek blijkt de business case vaak opgesteld te worden door de opdrachtnemer. Een omgekeerde wereld! Uit hetzelfde onderzoek blijkt dat een onduidelijke doelstelling en scope belangrijke oorzaken van falende projecten zijn. Wie is de opdrachtgever? Vaak een lijnmanager uit de staande organisatie die weinig tijd heeft. Hij bevindt zich op het snijvlak van een staande en een projectorganisatie. Hij is verantwoordelijk voor het managen van continuïteit en van verandering. Veel managers vinden het moeilijk daar een goede balans in te vinden. En delegeren daardoor te gemakkelijk alles naar de opdrachtnemer. En leggen hun lot in zekere zin in handen van de laatste.
Maar verantwoordelijkheid kun je niet delegeren. Te vaak wordt een opdrachtnemer zo ook zijn eigen projectontwikkelaar. Belangrijk is dat een opdrachtgever, op basis van de business case, een goede regie blijft voeren. Hij moet de juiste kennis mobiliseren op het juiste moment. Bovendien behoort de opdrachtgever zich te richten op de effectiviteit van een project. De opdrachtnemer is meer gericht op efficiency.
Slecht projectmanagement blijkt ook een belangrijke oorzaak te zijn voor het mislukken van projecten.Terwijl juist aan deze kant veel wordt geïnvesteerd in heg verbeteren van de kwaliteit. Certificering van projectmanagers is daar een voorbeeld van. Maar de opdrachtgever blijft eindverantwoordelijk. Onvoldoende kennis om dit te constateren en in te grijpen is een gevolg van een gebrek aan goed opdrachtgeverschap.
Een professionele opdrachtnemer die last heeft van slecht opdrachtgeverschap, zit in een moeilijk parket. Hij is niet degene die een opdrachtgever erop kan wijzen. En staat voor het dilemma een opdracht te weigeren of niet. Dat werkt opportunistisch gedrag van een opdrachtnemer in de hand. Voorwaarde voor succes is juist de samenwerking tussen opdrachtgever én -nemer op basis van professionaliteit en vertrouwen.
Falen ligt niet altijd aan de opdrachtgevende kant, maar als het vak van opdrachtgever onvoldoende professioneel wordt ingevuld, moet het wel misgaan met het betreffende project. Het wordt tijd dat bestuurders zich dit realiseren en ernaar handelen. Een bestuurder kan en moet meer eisen stellen aan zijn opdrachtgever. Maar hem ook faciliteren, zodat hij zijn rol goed kan vervullen. Een belangrijke conclusie ligt voor de hand: bestuurders zelf hebben de sleutel in handen om een kentering aan te brengen waardoor projectmatig werken succesvol kan zijn in hun eigen organisatie.
artikel uit het "Brabants Dagblad"