Elk project zal een bijdrage moeten leveren aan het realiseren van de doelstelling van een organisatie. Wat die bijdrage is en wat het moet opleveren, ligt vast in een zogenaamde business case
Regelmatig verschijnt er een artikel in de dagbladen over falende projecten in de automatisering. De overheid wordt vaak genoemd in dit verband. Maar dit is slechts het topje van de ijsberg: in het bedrijfsleven, de zorg, maar ook andere sectoren is deze problematiek minstens zo aanwezig. Het blijkt dat veel projecten gebukt gaan onder een forse budgetoverschrijding. Een overschrijding met een factor 2 is eerder regel dan uitzondering.
Het hierboven beschreven fenomeen is echter niet van de laatste tijd: al meer dan twintig jaar geleden was er sprake van forse overschrijdingen en mislukte projecten. Veel is er geïnvesteerd in het verbeteren van de kwaliteit aan de uitvoerende kant. Maar blijkbaar is dit niet voldoende. Leren we dan niet? Volgens de rekenkamer zijn gebrek aan regie, een kloof tussen opdrachtgever en -nemer en een overkill aan control belangrijke kenmerken van falende projecten. Voor het krijgen van een beter inzicht, is het belangrijk de problematiek te benaderen vanuit een ander perspectief, namelijk die van de opdrachtgever.
Wie is echter de opdrachtgever? Vaak is het een lijnmanager uit de staande organisatie die beschikt over weinig tijd. Hij (of zij) bevindt zich op het snijvlak van een staande en een projectorganisatie. Hij is verantwoordelijk voor het managen van continuïteit en van verandering. Veel managers hebben er moeite mee om hierin een goede balans te vinden. En delegeren daardoor te gemakkelijk alles naar de opdrachtnemer. En leggen hun lot in zekere zin in handen van de laatste. Maar verantwoordelijkheid kun je niet delegeren. Te vaak wordt een opdrachtnemer door deze opstelling ook zijn eigen projectontwikkelaar. Belangrijk is dat een opdrachtgever, op basis van de business case, een goede regie blijft voeren. Hij moet de juiste kennis mobiliseren op het juiste moment. Bovendien behoort de opdrachtgever zich te richten op de effectiviteit van een project. De opdrachtnemer daarentegen is meer gericht op efficiency.
Slecht projectmanagement blijkt eveneens een belangrijke oorzaak te zijn voor het mislukken van projecten. Merkwaardig als je bedenkt dat juist aan deze kant veel wordt geïnvesteerd in het verbeteren van de kwaliteit. Certificering van projectmanagers is daar een voorbeeld van. Als er sprake is van slecht projectmanagement, blijft de opdrachtgever eindverantwoordelijk. Onvoldoende kennis om dit te constateren en vervolgens in te grijpen is een gevolg van slecht opdrachtgeverschap. Met alle gevolgen van dien. Wanneer een professionele opdrachtnemer last heeft van slecht opdrachtgeverschap, zit hij gelijk in een moeilijke positie. Hij is veelal niet degene die een opdrachtgever hier op kan wijzen. En staat voor het moeilijke dilemma een opdracht te weigeren of niet. Een gebrek aan professionaliteit aan opdrachtgeverskant zal het opportunistisch gedrag van een opdrachtnemer daardoor in de hand werken. Echter, een belangrijke voorwaarde voor het succesvol afronden van een project is een goede samenwerking tussen opdrachtgever én opdrachtnemer op basis van wederzijdse professionaliteit en vertrouwen.
Niet alle oorzaken van slecht lopende projecten liggen aan de opdrachtgevende kant, maar als het vak onvoldoende professioneel wordt ingevuld, moet het wel misgaan met het project. Het wordt tijd dat bestuurders zich dit realiseren en er vervolgens naar handelen. Meer aandacht is gewenst aan het verbeteren van de kwaliteit aan de opdrachtgevende kant. Een bestuurder kan en moet meer eisen stellen aan zijn opdrachtgever. Maar deze ook faciliteren, zodat deze zijn rol goed kan vervullen. Het is dan ook onze conclusie dat bestuurders de sleutel in handen hebben om een kentering aan te brengen waardoor projectmatig werken succesvol kan zijn in hun organisatie.
artikel uit het "Dagblad van het Noorden"