regiemodel

stap 1: doelstelling

stap-1

doel
inleiding

doel

wikiregie Het doel van de eerste stap is het helder krijgen van de doelstelling(en): het startpunt van elk investeringstraject. Wat is er voor nodig om dit helder te krijgen en wie is waar voor verantwoordelijk. Maar ook wie is de belanghebbende?

inleiding

Deze stap is het uitgangspunt van elk investeringsproject. Het is het startpunt vanuit een ondernemingsplan, afdelingsplan, beleidsnota, startnotitie, een wens of i.d. Wees kritisch in het formuleren van de doelstelling en maak deze zo concreet mogelijk (met een doelstelling als "door een efficiëntere werkwijze willen wij besparen" zal iedereen het eens zijn). Het is de eerste mogelijkheid om commitment te krijgen bij het management en/of de toekomstige stakeholders. Check met betrokkenen vooral ook op de uitvoerbaarheid van deze doelstelling. Een heldere en duidelijk geformuleerde doelstelling zal de kans op succes vergroten. Hoewel het formuleren van de doeslstelling niet de verantwoordelijkheid is voor de aankomend opdrachtgever, is het wel het startpunt van zijn of haar investeringstraject.

1. Verantwoordelijkheden

afhankelijk van niveau waarop de doelstelling is geformuleerd:

verantwoordelijk is degene die eigenaar is van het ondernemingsplan, beleidsplan, afdelingsplan, etc., dat ten grondslag ligt aan de doelstelling(en) die bereikt zullen moeten worden. Veelal is dit op het bestuurdersniveau
management als het gaat om een doelstelling in het kader van een afdelingsplan

in dit stappenplan gaan we, als voorbeeld, verder uit van het niveau van de bestuurders: zie ook borgingsmodel

2. Betrokken partijen

3. Kennis en vaardigheden

4. Activiteiten

bepaal de scope: uitgangspunt is de aanwezigheid van een ondernemingsplan, beleidsnotitie, startnotitie, etc. Hierin staan vaak meerdere beleidslijnen, doelstellingen, etc. Het is over het algemeen niet gewenst om deze doelstellingen allen in een keer te realiseren of in een hand te leggen
maak de doelstelling zo concreet mogelijk. Geef duidelijk de context aan waarin deze doelstelling tot stand is gekomen. Maar ook de eventuele afstemming met andere beleidslijnen.
inventariseer draagvlak bij het management om de doelstelling(en) te realiseren

5. Succesfactoren

6. Resultaten

stap 2: oriëntatie

stap-2

doel
omschrijving

doel

wikiregie Het doel van de tweede stap is te komen tot zo goed mogelijke voorstellen voor het bereiken van de gestelde doelen in de eerste stap, met een zo breed mogelijk draagvlak voor de eventuele scenario's. "Out of the Box" denken is het motto.

omschrijving

Uitgaande van de concreet gemaakte doelstelling, zal binnen het bestuur of management gevraagd worden wie er, vanuit zijn of haar bedrijfsonderdeel, een concrete bijdrage kan leveren om deze doelstelling te bereiken. Dit kan in één of meer gezamenlijke sessies, maar kan ook op basis van individuele gesprekken. Uiteraard is het mogelijk dat er managers van meerdere afdelingen zijn die een bijdrage kunnen leveren. Afhankelijk van de situatie wordt een van deze managers aangewezen als de toekomstige opdrachtgever, maar het kan ook wenselijk zijn om een manager op een hoger liggend echelon deze rol te geven. Deze stap biedt een uitstekende mogelijkheid om het draagvlak bij het betrokken management en/of stakeholders te vergroten. Dit is een belangrijke voorwaarde om een constructieve opstelling te krijgen bij het opstellen van de business case. In deze stap wordt ook het opdrachtgeverschap formeel belegd bij een manager uit de staande organisatie. Deze krijgt wordt verantwoordelijk voor de realisatie van de business case.

1. Verantwoordelijkheden

verantwoordelijk is degene die eigenaar is van het ondernemingsplan, beleidsplan, afdelingsplan, etc., dat ten grondslag ligt aan de doelstelling(en) die bereikt zullen moeten worden. Dit is op het bestuurdersniveau.
in sommige situaties kan de verantwoordelijkheid al komen te liggen bij degene die de eigenaar gaat worden van de nog op te stellen business case. Dit is bijvoorbeeld het geval als de te bereiken doelstelling(en) betrekking hebben op een afdeling, business unit, etc.

2. Betrokken partijen

3. Kennis en vaardigheden

kennis van de eigen organisatie over de potentiële vermogen tot verandering
kennis over de manier waarop er binnen de organisatie wordt gecommuniceerd
inzicht hebben in de mate van volwassenheid van projectmatig werken
vertrouwd zijn met de cultuur van de organisatie
externe deskundigheid als het gaat om technologische mogelijkheden, organisatorische aanpassingen, fusies, etc.

4. Activiteiten

inventariseren welke afdelingen/business units een bijdrage kunnen leveren aan de doelstelling
keuze maken welke managers benaderd worden voor een eerste orientatie
oriëntatie op de markt
workshop over uitwisselen ideeën
keuze van wel of geen business case
keuzes maken en in eerste instantie een manager benoemen als eigenaar van de business case
aanpassen management scorecard van de potentiële opdrachtgever
bepalen strategie hoe de business case op te stellen

5. Succesfactoren

6. Resultaten

stap 4: opdracht

stap-4

doel
omschrijving

doel

wikiregie Het doel van de vierde stap is te komen tot het selecteren van een zo goed mogelijke, en betrouwbare opdrachtnemer die in staat het gewenste resultaat binnen het gestelde budget en met de vereiste kwaliteit te realiseren, waarbij de prijs/prestatie een belangrijk criterium is.

omschrijving

Op basis van de voorgaande stappen is besloten één of meerdere projecten te starten. Het formuleren en verstrekken van de opdracht is datgene wat uitgewerkt dient te worden voordat het project van start kan gaan. Ongeacht of het nu een interne leverancier is (bijvoorbeeld de ICT afdeling of afdeling Project Management) of een externe leverancier. Uiteraard is in het laatste geval de aanbesteding complexer vanwege de verschillende fasen in het vragen van informatie, het formuleren maar zeker ook de contractonderhandelingen. In het geval van een interne gunning is het vaak een korte processtap, maar in het geval van aanbesteding, kan het een lange en intensieve stap zijn.

1. Verantwoordelijkheden

2. Betrokken partijen

3. Kennis en vaardigheden

4. Activiteiten

aanbestedingsteam
bij grotere of strategisch belangrijke aanbestedingen doet de opdrachtgever er goed aan een aanbestedingsteam te formeren:interne leverancier
1. 1. benoem teamleider uit de eigen afdeling, business unit, etc.
  2. bepaal de strategie
  3. maak een plan van aanpak
in geval van een interne leverancier
1. opdrachtformulering
2. benoemen projectmanager
3. beoordelen projectplan
4. goedkeuring
in geval van een externe leverancier
- aanbesteding strategie vaststellen
- aanbesteding procedure vaststellen
- verzamelen relevante informatie voor aanbesteding
- vastleggen bestek of specificaties
- vastleggen selectiecriteria
- selecteren mogelijke leveranciers (longlist)
- verzoek tot het indienen van informatie (Request for Information)
- eventueel aanvullende presentaties van leveranciers
- verwerken informatie en een eerste selectie maken van leveranciers (shorlist)
- verzoek tot het indienen van een offerte (Request for Proposal)
- beoordelen offertes met behulp van selectiecriteria
- onderhandelen
  1. project realisatie
  2. contracten
gunning
valkuilen

5. Succesfactoren

6. Resultaten

stap 3: businesscase

stap-3

doel
omschrijving

doel

wikiregie Het doel van de derde stap is te komen tot een goed onderbouwde businesscase. De basis voor een opdrachtgever voor een succesvolle realisatie van het investeringstraject waar het project een belangrijk onderdeel van is.

omschrijving

De business case als derde stap in het regievoeringsmodel, is een van de belangrijkste stappen voor een opdrachtgever. En misschien wel de belangrijkste. Het is de justificatie van elk investeringsproject of uitbesteding traject. Maar de business case is echter ook de verankering van het project in de organisatie. En als zodanig de basis voor een goede communicatie. Niet alleen naar de stakeholders, maar naar allen die min of meer met de realisatie en de gevolgen van het project te maken krijgen. Het doel van deze stap is het verkrijgen van de goedkeuring van de directie voor het doen van de investering en de volgende stap te zetten. Het gaat in dit geval niet alleen om het eindproduct (het rapport van de business case), maar vooral ook om het proces dat tot de business case leidt. Dit proces is voor de opdrachtgever een belangrijk moment om commitment te kweken bij alle betrokkenen.

1. Verantwoordelijkheden

de eigenaar van de business case/opdrachtgever is verantwoordelijk voor het (laten) opstellen van de business case
- geheel of gedeeltelijk delegeren is mogelijk: bij voorkeur naar een projectmanager uit de eigen organisatie en zeker niet de beoogde projectmanager van het te realiseren project
- bevoegdheden:
  1. beschikken over het benodigde budget om de business case op te stellen
  2. bevoegd zijn middelen (medewerkers) uit de organisatie toe te wijzen
  3. tijdelijk aantrekken externe expertise
bestuurders en directie blijven eindverantwoordelijk voor de business case en beslissen over de aanbevelingen uit de business case en geven de opdrachtgever/eigenaar het mandaat en het vertrouwen voor het realiseren van het verdere investeringstraject
medeverantwoordelijk (op onderdelen): eventuele stakeholders

2. Betrokken partijen

sterk afhankelijk van de omgeving waarin de business case wordt opgesteld en van de bijdrage die aan de doelstelling moet worden geleverd
in principe de managers die verantwoordelijk zijn voor processen die geheel of gedeeltelijk moeten bijdragen aan de business case
voorkom poolse landdagen: maak in dat geval een selectie van managers, maar zorg tevens voor een goede terugkoppeling bij de overigen
over het algemeen zal een (business) controller betrokken zijn: zeker als het gaat om kwantitatieve baten
(business) controller of financieel manager in het geval het gaat om kwantitatieve baten
(externe) materiedeskundigen, afhankelijk van de bijdrage die geleverd moet worden en de technische middelen die nodig zijn voor het resultaat van project
ondernemingsraad, zeker in gevallen dat er sprake is van activiteiten die een grote impact op de organisatie hebben

3. Kennis en vaardigheden

4. Activiteiten

maak een plan van aanpak (zeker als het een omvangrijke business case betreft)
check of de doelstelling duidelijk geformuleerd is
inventariseer de belangrijkste stakeholders (zowel voor- als tegenstanders)
check het draagvlak van de doelstelling
bepaal de uitgangspunten en randvoorwaarden waarbinnen de doelstelling gerealiseerd kan worden
bepaal het nulscenario: wat als er niets gedaan wordt
bepaal de criteria waaraan voldaan moet worden
bepaal alternatieven
check de alternatieven bij de stakeholders
eerste ronde: globale inventarisatie
bepaal de benodigde investeringen van elk van de scenario’s
bepaal de baten van elk van de scenario’s : zowel kwantitatief als kwalitatief
bepaal de risico’s en de impact hiervan op de organisatie
maak een eerste selectie: nulscenario en 1 of 2 alternatieven
koppel terug met stakeholders
werk deze alternatieven verder uit
investeringen
baten
risico’s
check of nog steeds wordt voldaan aan selectiecriteria
bepaal de mate van uitvoerbaarheid en de eisen die hier aan worden gesteld
definitieve selectie of herzien eerdere keuze
formuleer aanbeveling voor beslissers
koppel terug met stakeholders
maak beslissing
maak rapport business case definitief, inclusief de keuze
Communicatie essentieel:
1. koppel regelmatig terug met uw leidinggevenden
2. koppel regelmatig terug bij de stakeholders

Delegeren:
het opstellen van de business case kan een opdrachtgever uitstekend delegeren:
1. het is een afweging tussen beschikbare tijd en het tijdstip van oplevering
2. doe dit aan iemand binnen de eigen organisatie en die voldoende ervaring heeft
3. delegeer dit nooit aan de eventuele projectleider die het investeringsproject gaat leiden
4. de communicatie kunt u het beste zelf in de hand houden: het komt geloofwaardiger over en versterkt uw positie
Beleggen business case management
Bepaal lijst met criteria voor stap 6

5. Succesfactoren

6. Resultaten

stap 5: project

stap-5

doel
omschrijving

doel

wikiregie Het doel van de vijfde stap is te komen de realisatie van het afgesproken resultaat dat op een projectmatige manier zal worden bereikt.

omschrijving

Het meest bekende deel van het totale traject en over het algemeen ook het meest kostbare gedeelte. In de vorige stap is bepaald wie de opdrachtnemer is en door wie deze wordt vertegenwoordigd in de vorm van de projectmanager. Het project zal worden uitgevoerd conform het projectplan. Dit laatste is in feite de overeenkomst tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Belangrijk voor de opdrachtgever is, dat er in het projectplan is vastgelegd hoe de verdere communicatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer/projectmanager zal zijn. De opdrachtgever zal op dit punt zijn eisen moeten gaan stellen. Gedurende de uitvoering van een project zijn de volgende vijf doelstellingen of aandachtspunten van belang bij een project:

de scope van het project;
de organisatie van het project;
de kwaliteit van het resultaat;
de kosten die gemaakt worden om een resultaat te bereiken;
de tijd die nodig is om het resultaat te bereiken.

In vrijwel elk project zijn deze vijf aandachtspunten met elkaar in conflict. Prioriteit aan de één gaat vaak ten koste van een andere. Er zullen compromissen gesloten moeten worden. Het project uitvoeren in een korte tijd bijvoorbeeld, zal meer kosten met zich mee brengen. Maar is ook een bedreiging voor de scope en de kwaliteit van het resultaat en zal veel van de organisatie vragen. Gedurende het project zullen projectmanager en opdrachtgever regelmatig met dit dilemma worden geconfronteerd. Vandaar dat een goede samenwerking tussen deze twee van groot belang is voor het succes van het project. De opdrachtgever zal vinger aan de pols moeten houden en gedurende het project belangrijke beslissingen moeten nemen waarmee een soepele voortgang wordt gegarandeerd. Belangrijke hulpmiddelen voor een opdrachtgever zijn de Work Breakdown Structure (WBS) en de Earned Value Methode (EVM).

1. Verantwoordelijkheden

2. Betrokken partijen

3. Kennis en vaardigheden

eisen kunnen stellen aan projectmanager op de manier waarop de voortgang wordt gerapporteerd
in staat zijn afstand te nemen en tegelijkertijd beslissingen kunnen nemen aangaande de voortgang van het project
inschatten risico's en de eventuele gevolgen hiervan
richting geven aan de projectmanager
in staat zijn een basis van vertrouwen te creëren met de projectmanager op basis van wederzijdse professionaliteit en respect
draagvlak kunnen creëren bij stakeholders

4. Activiteiten

goedkeuring benoemen sleutelfiguren
instellen stuurgroep
rapportage structuur vaststellen
bepalen ijkmomenten van de business case
instellen business case management
instellen scope management
opstarten project
maak pragmatisch gebruik van een projectmanagement methodiek
inbouwen zekeringen
audits
contra expertise
schaduwmanagement
duidelijke procedure en afspraken over meer/minder werk

5. Succesfactoren

6. Resultaten

Login to your account

stap 1: doelstelling

doel

stap 2: oriëntatie

doel

stap 4: opdracht

doel

stap 3: businesscase

doel

stap 5: project

doel