MIJN BLOG

Mijn blogs

Zichtbaarheid opdrachtgever - column op Aedesnet

Wil je als organisatie de weg inslaan naar vernieuwend opdrachtgeverschap, is het een belangrijke voorwaarde om de zichtbaarheid van de opdrachtgever te vergroten. Een goed startpunt hiervoor is het expliciet beleggen van de rol van opdrachtgever op het juiste managementniveau binnen je eigen organisatie. Niet te laag, maar ook niet per definitie op het hoogste niveau.

In netwerken is het normaal dat men vraagt wat je bezig houdt. Zo ook in de mijne. Als ik antwoord dat ik mij sinds een aantal jaren intensief bezig houdt met het thema opdrachtgeverschap, wordt ik vaak niet begrijpend aangekeken. Je ziet ze denken ‘wat is dat nou......?’ Om ze op weg te helpen, vraag ik dan of ze wel eens gehoord hebben van een project. Jazeker, krijg ik meestal als antwoord.

Op de vraag wie een project aanstuurt, krijg je steevast het antwoord ‘de projectmanager’. Om vervolgens met de hamvraag te komen van wie de projectmanager aanstuurt? Soms krijg ik dan het goede antwoord, maar vaker valt het stil.

Wat ik hiermee wil aantonen is dat het begrip opdrachtgever bij velen onbekend is. Ook uit de literatuur (o.a. in de Kloof, TUD 2009) blijkt dat een opdrachtgever vaak onzichtbaar is. Enige onzichtbaarheid is niet erg, maar wel als met de onzichtbaarheid ook zijn rol onduidelijk is. Helaas is dat laatste ook maar al te vaak het geval.

Een van de speerpunten van Aedes is het professionaliseren van het vak van opdrachtgever. Als vereniging van corporaties, gezamenlijk de grootste opdrachtgever in de woningbouw, ziet zij een belangrijke rol voor haarzelf weggelegd om meer aandacht voor het vak van opdrachtgever te vragen. Begrijpelijk en terecht. Het past in de cultuuromslag die Aedes wil bereiken. Waarmee impliciet gezegd wordt dat de manier waarop de rol van opdrachtgever ingevuld wordt te maken heeft met de cultuur binnen een organisatie.

Dat zijn ook mijn ervaringen. Tijdens een van de eerdergenoemde netwerkbijeenkomsten raakte ik in gesprek met een directeur van een grote lampenfabriek in het zuiden des lands. Ook daar kwam het thema goed opdrachtgeverschap aan de orde. Of eerder een gebrek hieraan. Als reactie kreeg ik te horen dat hun organisatie dat probleem niet kende. Op mijn vraag hoe ze dat hadden bereikt, kreeg ik als antwoord “we hebben alles uitbesteed”. Gelukkig kon ik me vrij snel hierna herstellen.

Met deze anekdote wil ik aangeven hoe simpel sommige bestuurders tegen de eigen verantwoordelijkheid aankijken. Zeker als het gaat om de taken en verantwoordelijkheden van een opdrachtgever. Waarbij bedacht moet worden dat je taken kunt delegeren, maar verantwoordelijkheden niet. Te snel en gemakkelijk wordt een project gezien als een aangelegenheid van de opdrachtnemer. Zij zijn immers de specialisten die worden ingehuurd om een klus te klaren en van hen wordt verwacht de ze weten wat de klant wil. Let wel, de klant en niet de opdrachtgever.

Dit bracht mij en Hans Wortmann, hoogleraar aan de Rijksuniversiteit Groningen, mede tot de stelling “het opportunisme van een opdrachtnemer wordt in de hand gewerkt door de opdrachtgever”.  Want een opdrachtnemer die zijn opdrachtgever wijst op zijn verantwoordelijkheden, wordt gezien als lastig. En in het uiterste geval zoekt men een andere opdrachtnemer.

Blijft de vraag waarom een opdrachtgever zo onzichtbaar is; maar ook waarom bestuurders zich onvoldoende realiseren wat hun eigen aandeel hierin is. Goldratt stelt dat ieder mens dat gedrag vertoont waarop hij beoordeeld wordt. Dit geldt ook voor de business- of lijnmanager die de rol van opdrachtgever vervultpastedGraphic_2.pdf. De verantwoordelijkheid om de opdrachtgever te beoordelen op zijn gedrag ligt in veel gevallen bij de bestuurders zelf.

Door voortdurend veranderende omstandigheden zullen bestuurders van organisaties of ondernemingen gedwongen worden scherper toe te zien op het terugdringen van budgetoverschrijdingen in tijd en geld van kostbare investeringstrajecten. Bestuurders kunnen dit bereiken door de eigen opdrachtgevers meer en meer af te rekenen op de beoogde toegevoegde waarde van de investering en het meer letten op mogelijke neveneffecten en benutten van kansen en meerwaarden. Maar bestuurders hebben dat recht pas als zij ook hun eigen verantwoordelijkheid nemen en hun manager, in de rol van opdrachtgever, in de gelegenheid stellen zich in het vak van opdrachtgever te bekwamen: ondersteunen en faciliteren dus.

Wil je als organisatie de weg inslaan naar vernieuwend opdrachtgeverschap, is het een belangrijke voorwaarde om de zichtbaarheid van de opdrachtgever te vergroten. Een goed startpunt hiervoor is het expliciet beleggen van de rol van opdrachtgever op het juiste managementniveau binnen je eigen organisatie. Niet te laag, maar ook niet per definitie op het hoogste niveau. Maar daarover in een volgende column meer.

Om te kunnen reageren op dit artikel, moet je ingelogd zijn (na registratie).

onze onderzoeken

Wilt u voortaan op de hoogte blijven van onze onderzoeken? Geef dan uw naam en mailadres op. Uw mailadres wordt niet gebruikt voor commerciële doeleinden.

Willekeurig gekozen

  • Falende projecten zijn van alle tijden. Op zich niets bijzonders. Maar de omvang van falende project...
    Er zijn wel degelijk mogelijkheden de technologische innovaties structureel en succesvol in te bedde...
    In de basis zijn de IT Governance modellen bedoeld om de aansluiting tussen ICT en business te verbe...
    Volgens Wortmann is het opdrachtgevers aan te raden eerst goed na te denken over de doelstellingen e...
    Het voorkomen van budgetoverschrijdingen van ICT projecten: als CFO hebt u meer mogelijkheden dan u ...
    Als u deze negen tips hebt opgevolgd, hebt u in feite de stappen van het regiemodel doorlopen. Dit r...
 

Nieuwsbrief

wij versturen geen nieuwsbrieven, mailings, e.d. Wil je op de hoogte blijven? Volg ons dan via Twitter of LinkedIn.

Wie is online

We hebben 470 gasten en geen leden online