PUBLICATIES

Falende projecten zijn van alle tijden. Op zich niets bijzonders. Maar de omvang van falende projecten is zorgelijk. In de ICT is een budgetoverschrijding met een factor twee eerder regel dan uitzondering. Goed opdrachtgeverschap biedt uitkomst, aldus de auteur. In dit artikel worden de zes cultuuraspecten besproken die goed opdrachtgeverschap in de weg zitten. 

Het gebrek aan kennis van ICT bij de manager die de rol van opdrachtgever vervult is niet de veroorzaker van de werkelijke kloof tussen een opdrachtgever en een opdrachtnemer. Maar wel de afzijdige houding in het gehele traject van een investering, waar een project onderdeel van is, is een belangrijke veroorzaker van de kloof.

Er zijn wel degelijk mogelijkheden de technologische innovaties structureel en succesvol in te bedden in de organisatie van een zorginstelling: door elk innovatie project te benaderen als onderdeel van een investeringstraject en waarvan het ownership éénduidig wordt belegd bij het eigen management.

Om een opdrachtgever het gewenste gedrag te laten vertonen, zal aan een aantal voorwaarden moeten worden voldaan. Voorwaarden die hij deels zelf in de hand heeft, maar in belangrijke mate ook worden bepaald door zijn omgeving. Bestuurders hebben hierin een belangrijke en bepalende rol. Zij zijn de enigen die het gedrag daadwerkelijk kunnen beïnvloeden

Meer aandacht van bestuurders is gewenst om bij de invulling van bestaande IT Governance modellen meer aandacht te geven aan het expliciet maken van de rol van opdrachtgever.

Methoden en technieken zijn, waar toegepast, onderdeel van de regievoering. En niet omgekeerd. Het hebben van kennis bij de opdrachtgever van de methoden en technieken is dan ook geen voorwaarde voor een succesvol traject. Een opdrachtgever moet zich realiseren dat een methode niet de regievoering zal vervangen. 

In dit artikel zullen een aantal stuurmiddelen worden besproken die een opdrachtgever tot zijn beschikking heeft om een investeringstraject, inclusief bijbehorende projecten, op een effectieve manier bij te sturen en deze vervolgens succesvol af te ronden.

Niet alle oorzaken van slecht lopende projecten liggen aan de opdrachtgevende kant, maar als het vak van opdrachtgever onvoldoende professioneel is ingevuld, moet het wel misgaan met het betreffende project. De manager die de rol van opdrachtgever vervult, is een belangrijke kritische succesfactor, maar blijkt in de praktijk de zwakke schakel te zijn.

Menige organisatie die de vakbekwaamheid van hun management in de rol van opdrachtgever wil verbeteren, weet niet waar te beginnen. Vaak weten zij niet welke aspecten belangrijk zijn voor de vakbekwaamheid of wat het niveau is van .......

Het voorkomen van budgetoverschrijdingen van ICT projecten: als CFO hebt u meer mogelijkheden dan u zelf beseft om een positieve kentering aan te brengen in de resultaten van het projectmatig werken. Vijf aanbevelingen voor goed opdrachtgeverschap. 

Negen tips die kunnen leiden tot een professionele invulling van de rol van opdrachtgever. Ongeacht om wat voor project het ook gaat. In principe is elke businessmanager in staat om deze rol te vervullen. Angst voor het onbekende hoeft geen reden te zijn om deze uitdaging aan te gaan.

Elk project zal een bijdrage moeten leveren aan het realiseren van de doelstelling van een organisatie. Wat die bijdrage is en wat het moet opleveren, ligt vast in een zogenaamde business case

In de basis zijn de IT Governance modellen bedoeld om de aansluiting tussen ICT en business te verbeteren, maar er is weinig of geen aandacht voor de allesbepalende rol: de lijnmanager die, als eigenaar van het investeringstraject waar het ICT project een onderdeel van is, de rol van opdrachtgever vervult.

Een professionele opdrachtnemer die last heeft van slecht opdrachtgeverschap, zit in een moeilijk parket. Hij is niet degene die een opdrachtgever erop kan wijzen. En staat voor het dilemma een opdracht te weigeren of niet. Dat werkt opportunistisch gedrag van een opdrachtnemer in de hand. 

Ook in het geval van het TAX-i project wijst alles in de richting van het niet goed belegd zijn van de rol van opdrachtgever binnen de eigen organisatie van de waterschappen. De rol van opdrachtgever had nooit gedelegeerd mogen worden naar het waterschapshuis als interne opdrachtnemer. Dit is de belangrijkste oorzaak  voor het ontstaan van een vacuüm in de regievoering met als uiteindelijk gevolg het mislukken van het TAX-i project.

Volgens Wortmann is het opdrachtgevers aan te raden eerst goed na te denken over de doelstellingen en reikwijdte van het automatiseringsproject, en vervolgens te investeren in een contra-expert. "Als opdrachtgever ben je dan in staat om op het juiste moment de juiste kennis in te brengen."

Als de opdrachtgever nalaat om vóóraf duidelijke afspraken te maken met zijn leverancier over de indeling van kostendragers en kostensoorten van de factuur, krijgt de leverancier in feite de vrijheid om op een manier te factureren die hem het beste uitkomt.